如何降低醫療設備采購成本

⑴ 如何降低采購成本的采購技巧

1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。

⑵ 如何降低采購成本和落實比較采購流程

1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。

⑶ 采購如何降低成本啊

一、制定合理的采購計劃
材料采購，是指企業為滿足生產經營活動的需要，選擇和購買材料的過程，折個過程包括：了解材料需要、選擇供應廠商、協議價格、簽定購貨合同、選擇運輸方案、保證供應等事項。結合企業的庫存及運輸條件，針對不同的材料，應採取不同的采購策略，以最大限度降低采購綜合成本。
在企業采購業務流程中，首先要根據產品質量及含量要求合理地制定材料消耗定額。材料消耗定額是指在一定的生產技術組織條件下，生產單位產品或完成單位工作量所必須消耗的材料數量標准，並考慮到在實際生產過程中可能出現的工藝及非工藝損耗。第二、以銷售計劃及市場預測對生產計劃進行指導，在生產能力可以承受的前提下合理安排生產計劃，其信息與采購主管共享。最後，采購主管綜合生產計劃、原材料消耗定額及庫存信息，向供應商下達采購計劃並合理安排運輸。就寺河礦來說，作為一個新型礦井，一個設備技術先進的礦井，對於制定合理的采購計劃就顯得尤為重要，因為設備的使用是第一次，所以有些材料的消耗情況就很不確定，只能踩著石頭過河，發現壞了才知道采購補充，因此就必須積累經驗，制定出材料消耗定額，同時也必須根據根生產隊組的材料需求計劃和庫存情況進行采購。
二、供應商的選擇
正如采購物流是企業物流的起點一樣，供應商的選擇是采購物流的起點。由於企業的信息、資金、采購數量、技術要求等原因限制，企業采購的供應商絕大部分由采購部門（有時結合需用部門）在一定的范圍內自主選擇。企業根據具體情況採取不同的采購策略選擇供應商，弄清楚雙方對這種夥伴關系的利益要求，目標是實現共同發展的業務關系達成一致。既是選擇，就會有主觀現象的發生，選擇上出現棄優擇劣、價格上棄低就高、渠道上棄廠家而選中間商的不正常現象，此種非正常選擇極大地影響著采購成本。所以，對供應商的選擇必須規范、控制和有效管理。
1、必須堅持先生產廠次代理商後中間商的選擇原則
目前，我國物資流通的代理機制仍不完善，很多代理的價格實際上等同於中間商銷售價格，而大部分生產廠家的銷售仍採取直銷。所以，一般情況下，市場價格的由低至高的順序必然是廠家銷售，代理商銷售、中間商銷售。所以，供應商的選擇必須堅持先生產廠、次代理商、後中間商的選擇。由於采購的批量、地域、時限等原因，供應商選擇難以做到「一刀切」，但對於形成批量、定時采購、產品市場銷售競爭激烈的物資，必須堅持選擇生產廠家作為直接供應商；由於地域、批量的限制，且廠家明確由代理商（含專業公司）銷售的，可選擇廠家代理為供應商；只有批量極小，規格繁多且為臨時性采購的物資才選擇中間商。同時，應創造條件盡可能由廠家或直接代理供應。
2、對供應商進行客觀的評價，優勝劣汰
供應商處在市場經濟動態的環境之中，即使同一性質的供應商，其供應業績也有一定的差別，所以，在一定時期內，必須對所有針對本部門的供應商進行綜合客觀的評價，實行優勝劣汰。我礦從建礦到現在，每年年初都對供貨單位進行評審，從而確定合格供貨方，建立合格供貨檔案，全年跟蹤和監控供貨單位的供貨業績，對出現產品質量或供貨不及時等問題進行登記備案，對連續出現三次供貨問題的單位將取消合格供貨方資格。
2.1供應商評價的目的：
①獲得符合企業總體質量和數量要求的產品和服務；
②確保供應商能夠提供最優質的服務、產品及最及時的供貨；
③力爭以最低的成本獲得最優的產品和服務；
④淘汰不合格的供應商，開發有潛質的供應商，推陳出新。
2.2對供應商評價的主要內容：
①供應商是否具備基本的職業道德；
②供應商是否具備良好的服務意識；
③供應商是否具備良好的運作流程、規范的企業行為准則和現代化企業管理制度；
④供應商是否具有良好的溝通和協調能力；
⑤供應商是否全面履行了供貨合同。
2.3設計合理的評價體系，防止走過場。
市場和企業是變化的，不同時期的不同行為，難以用同一標准來判別。對供應商的評價，須根據市場的規律，並使定量和定性評價、單方和多方評價、衡量企業行為和考慮市場變化相結合，設計全面、合理的評價體系，對經評價為不合格的供應商，應在一定時期內暫停其供應商資格，同時積極開發引進有潛質的供應商，以促進競爭，保證供應質量。
2.4供應商評選的目標
獲得符合企業總體質量和數量要求的產品和服務；確保供應商能夠提供最優質的服務、產品及最及時的供應；力爭以最低的成本獲得最優的產品和服務；淘汰不合格的供應商，開發有潛質的供應商，不斷推陳出新；維護和發展良好的、長期穩定的供應商合作關系。
2.5供應商評選結果分類
A級：良好；B級：可接受；C級：需改進。如供應商是C級，采購部門應立即召開由生產部門、質量管理部門和使用部門參加的會議，決定是否停用該供應商的產品；如果不停用則要求該供應商3天內提出整改措施與時間表；采購部應門在一個月內重新組織供應商審核。
三、選擇合理的采購方式
企業采購是爭取以最低的采購成本滿足企業生產經營的需要，在企業采購物流中，應採取不同的采購方式，為此，著重探討采購方式。采購方式的含義有兩種：一是有利於降低各種費用（如運費、倉儲費等）的采購方法，如集中批量采購，整合採購數量，利用價值分析等；二是采購價格的確定方式，如公開招標，定價等。
在「中華人民共和國政府采購管理暫行辦法」（以下簡稱『暫行辦法』）中定義的采購方式有「公開招標」、「邀請招標」、「競爭性談判」、「詢價」、「單一來源采購」等采購方式。其中：「公開招標」在「中華人民共和國招標投標法」中有明確規定，且企業采購採用較少，本文針對企業采購的特點，只就「邀請招標」、「競爭性談判」、「詢價」、「單一來源采購」四種采購方式，如何把握探討如下：
1、邀請招標
邀請招標采購方式，「暫行辦法」定義為「招標人以投標邀請書的方式邀請五個以上特定的供應商投標的采購方式」。企業采購由於相對批量少，時限短、質量、服務等有一定的特殊要求，符合招標條件的，大部分採用「邀請招標」。結合企業采購的特點，對「邀請招標」應把握以下幾點：（1）由於某些產品生產的局限性，有的難以選定「五個以上特定的供應商」，所以，以「三個或三個以上特定的供應商」比較符合企業采購的特點，從實踐看，可達到同樣的效果。（2）必須全面「邀請」。凡生產招標產品並列入企業合格供應商的均必須「邀請」，從而防止「指定」「邀請」出現棄優擇劣的現象。（3）采購部門和需用單位充分結合，制定統一的質量和服務標准，防止投標廠商質量、服務標准不一的情況發生。（4）事前制定明確的中標標准，使招標公平公正。
2、競爭性談判
競爭性談判采購方式，「暫行辦法」定義為「采購機關直接邀請三家以上的供應商就采購事宜進行談判的采購方式」。
2.1競爭性談判特點：①生產廠家數量、地域的局限性：如我們集團公司使用的3600以上子午線大輪胎，目前世界上只有三至四家廠生產，廠家數量存在局限性，廠、礦選礦需用的石灰，存在著地域的局限性等；②此產品對采購方非常重要，且不可替代；③采購方希望維系與幾家供方的供需關系，以產生競爭，防止斷供。
2.2競爭性談判必須把握如下幾點：①充分掌握該產品的各種信息，包括組成該產品的原料信息、在其他地方的銷售、使用信息，新品種信息等；②採取不同時期的單獨談判，防止供方結成價格同盟。同時期的集中談判，容易使供方互通信息，結成同盟，使談判陷入僵局；③結合不同的結算方式，可取得明顯的采購效益。如我公司進口大車輪胎及廠礦采購的石灰，均採用了以單耗計價的結算方式，特別進口輪胎，合同均明確了「對達不到單耗標准要求的必須賠償」的條款；④力求保持兩家以上的供需關系，防止出現壟斷。
3、詢價
詢價采購方式。「暫行辦法」定義為「對三家以上的供應商提供的報價進行比較，以確保價格具有競爭性的采購方式」。也即我們通常所說的比價采購。在企業生產維修材料的采購中，由於批量小、規格多、要料急等特點，很多採用了「詢價」采購，詢價采購必須把握以下幾點：（1）「詢價」采購必須是屬於標准規格且價格彈性不大的產品；（2）符合招標條件的產品，不允許「詢價」采購；（3）報價必須全面，即凡生產詢價產品並列入企業合格供應商的均必須邀其報價；（4）規范報價程序，創造為供方報價保密的條件，防止「指定報價」和「指導報價」；（5）建立嚴格的定價審批制度。「詢價」采購相對「招標」和「競爭性談判」，隨意性較大，不可控因素較多，所以，必須有確定采購金額許可權、逐級審批的定價審批制度。
4、單一來源采購
單一來源采購，「暫行辦法」定義為「指采購機關向供應商直接購買的采購方式」也即我們通常所說的「獨家采購」。「單一來源采購」必須是產品獨特，不可替代，且只有一家廠商生產的產品。「單一來源采購」由於其產品的獨特性，信息不易掌握，價格較難確定。掌握以下幾點有利於價格的確定：（1）充分了解市場，確定生產是否只有一家；了解本企業的生產，確定產品是否不可替代。（2）與需用單位充分結合，制定需用產品采購價格的合理上限。（3）了解相近產品的成本構成和市場信息。（4）以「試用」「試驗」該產品的效果或效益，對比確定該產品的價格。從以上采購方式不難看出，招標采購最有利於供應商參與競爭，程序公平、公正、公開，有利於杜絕采購過程的暗箱操作，應該創造條件，大力推行。「詢價」采購作為達不到招標條件的後選。而「競爭性談判」和「單一來源采購」只有在特定條件下才能採用。
四、完善的事前、事後監督機制
供應商及采購價格的確定，必須經過一系列操作程序。在此過程中，程序是否合理，操作是否規范，是事前監督的任務，而經過一定時期對采購結果的檢查，是否符合市場規律、達到預期目標，是事後監督的目的。
4.1 事前監督內容
（1）供應商評定的體系是否完善，反映是否客觀；（2）對採用「詢價」及「競爭性談判」、「單一來源采購」采購方式的，是否均不符合招標條件；（3）是否完全按程序操作；（4）「邀請」及「詢價」是否全面；（5）價格最終確定的審批是否完善。
4.2 事後監督內容
（1）一定時期的結果反映是否全面、真實；（2）結果是否達到預定目標；（3）最終采購價格在一定時期內是否在市場有一定的競爭性；（4）有否確定價格後卻降低質量的現象；（5）有那些必須改進的程序和操作方法。監督必須及時到位，以避免有完善的程序，看似「規矩」的操作，結果卻大相徑庭的現象發生。

⑷ 采購如何降低成本如何才能做好采購

1、要學會核價，不管采購任何一種物料，在采購前應熟悉它的價格組成，了解你的專供應商所生產成品屬的原料源頭價格，為自己的准確核價打下基礎。這樣談判時，做到知已知彼，百戰百勝。

2、信息來源要廣:現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。

3、選擇適合自己公司發展的供應商，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩.（判斷一個好的供應商主要從其質量、價格、服務、技術力量、應變能力等多方考慮）。

4、采購人員的談判技巧也是控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間）。

5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。

6、建立公司的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。（除非你的公司有很大誘惑力）

7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。

⑸ 如何降低采購成本

1、要學會核價，不管采購任何一種物料，在采購前應熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自己的准確核價打下基礎。這樣談判時，做到知已知彼，百戰百勝。
2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。
3、選擇適合自己公司發展的供應商，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩．（判斷一個好的供應商主要從其質量、價格、服務、技術力量、應變能力等多方考慮）。
4、采購人員的談判技巧也是控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5％的利潤空間）。
5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。
6、建立公司的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。（除非你的公司有很大誘惑力）
7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。
8、建立采購人員的月度績效評估制度。可以激勵采購員的工作積極性。
9、有效的控制采購庫存。避免停轉產（調整要求）的風險及積壓物資的風險，無形中控制自己企業的采購費用。

⑹ 如何有效降低采購成本的策略

采購的特性
LeveragePurchase

橫桿采購

StrategicPurchse

策略性采購

Low-ImpactPurchas

影響性較小的采購

CriticalPurchas

重要計劃的采購

常態性

一次性

與供應商的關系

1）影響性較小的采購（Low-Impact Purchase）：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬於公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高於采購的實際金額。

[策略]：採用快速、低成本的價格分析（Price Analysis）方法。

1. 比較分析各供應商報價。

2. 比較目錄或市場價格。

3. 比較過去的采購價格記錄。

4. 比較類似產品采購的價格。

2）杠桿采購（Leverage Purchase）：杠桿采購指的是長期持續性的隨機采購，但卻不願意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。

[策略]：採用價格分析並以成本分析為輔助工具。

1. 價值分析（Value Analysis）。

2. 分析供應商提供的成本結構。

3. 進行成本估算（Cost Estimates）。

4. 計算整體擁有成本（TCO）。

3）重要計劃的采購（Critical Purchase）：重要計劃的采購包括一次性，或非經常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或廠房設施等。

[策略]：採用成本分析為主要方法。

計算整體擁有成本

分析整個供應鏈的成本結構。

如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。

4）策略性采購（Strategic Purchase）：策略性采購代表非常重要的持續性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。

[策略]：採用成本分析為主要方法。

1. 分析供應商移伴的詳細成本資料（Open books），並找出可能改善的部分。

2. 計算整體擁有成本（TCO）。

3. 分析整個供應鏈的成本結構。

4. 使用目標成本法（Target Costing）。

5. 讓采購或/及供應商早期叄與新產品開發（EPI/ESI）。

⑺ 如何把采購成本降下來

要想真正發來揮采購在源供應鏈中的最大績效，有效的實施采購成本管理，要求企業必須對整個采購流程進行科學管理，將成本控制細化在采購活動的每一個環節。如何有效管理采購成本，具體分為以下幾個部分：
1、事前管理
事前管理是企業在具體采購行為發生之前，充分調查和了解相關情況和信息，對即將開始的采購活動進行管理。包括：建立供應商入圍管理制度；收集、整理市場行情；統計、分析價格走勢；掌握影響成本漲跌的因素；制定適當的規劃，避免超標准采購等等。
2、事中管理
事中管理是指企業按照「貨比三家」的原則，在采購過程中合理運用各種方法，降低和控制采購成本。包括：采購成本預算；報價分析；靈活議價；協助供應商推行價值工程；提供價格變動報表等等。
3、事後管理
事後管理是指企業在確定供應商之後，進一步加強對采購成本的管理，將采購成本的降低落到實處。包括：選擇價格適當的廠商；約定價格調整的特定因素；利用數量折扣或支付條款折扣；製作價格差異分析；建立資料檔案等等。

⑻ 采購如何降低成本

首先，你應該找出哪些是更好的有利於公司成功的關鍵采購目標。先於大處著眼，再落到細節。在決定有利於公司成功的幾個關鍵目標之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質，交貨及時率，下單到交貨的周期，成交價格，批量折扣，能滿足需求的服務，以及其它反應供貨商表現的方面等。然後，決定幾個對企業成功來說很重要的關鍵目標。

這些信息應該用來制定供貨商評估的標准。標准來源於公司對市場的價值定位，也就是公司的戰略基礎。確定你的公司需要做什麼來滿足客戶的需求，將引導你決定實際需要去做什麼。這將引導你思考應該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評估標准又將涉及到采購人員評估標準的制定。請注意這一切都是相互聯系的。

現在，我們來看一個典型的方法，就是根據崗位說明書來評估采購人才。如果戰略改變了，崗位說明書會隨之而變嗎？可能不會。采購人才的評估應該以某個標准為基礎，這個標准應來自於公司的戰略、價值定位、客戶滿意度、營運的重點目標，以及供貨商對於這些目標的支持程度如何。

把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃中去。在采購流程的控制方面，組織應該通過一個清楚的激勵體系來鏈接所有行動，並對業績的提高和業績目標的實現進行獎勵，而這些業績目標都是來自於公司的關鍵目標。

七大原則

1.首先必須建立完善的供應商評審體制：對具體的供應商資格、評審程序、評審方法等都要作出明確的規定。

2.完善采購員的培訓制度。

3.價格的評審應由相應程序規定由相關負責人聯名簽署生效。

4.規范樣品的確認制度，分散采購部的權力。

5.不定期的監督，使采購員形成壓力。

6.建立獎勵制度，對下調價格後應對采購員進行獎勵。

7.加強開發能力，尋求廉價代替品。

還需懂得投機和延遲

如何降低采購成本

1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。

2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。

3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。

4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。

5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。

6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。

7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。

8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。

9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。

采購流程

1、依據企業的性質、規模建立完善的采購架構及公司的采購流程式控制制。

2、分工明確，確定崗位責任制。簽訂月度個人業績目標考核表。

3、確定采購的審批許可權，做到有效的監控。

這樣做最好

1、完善采購基礎管理

包括采購物資的分類、分等與資料庫建立；合格供應商評價標準的確定與供應商等級的劃分及資料庫建立；各類物資標准庫存量的制訂、庫存量的控制與庫存周圍率的提高（控制庫存資金佔用十分重要）；庫存管理信息化與數據准確；滯呆料的防範與及時處理。

2、大宗采購要建立招標制度。

3、零散采購實行采購信息注冊備查制度，有關采購品名、數量、商標、價格、廠家名稱、采購地點、聯系電話等信息要詳細向公司稽查部門進行登記備查，公司可隨時派人以第三方身份進行抽查。

4、采購流程分權運作，相互制約

由供應部門負責初選供應商，質量與技術等部門評價供應商的供貨能力，對其資格進行認定，價格由財務部門負責監督與控制，付款由公司主要領導審批。

5、通過采購人員整合實現采購渠道整合，明確各采購人員所負責的采購物資，同一類物資須由同一人員、經同一渠道采購，除非是有計劃的進行供應商的變數。

6、規范采購合同

采購合同明確規定供應商不得為銷售其產品以不正當競爭的方式賄賂公司人員，否則按比例扣除其貨款；合同還要明確有關采購返利的約定。

7、與供應商建立穩定的合作關系

穩定的供應商有較強的供貨能力，價格透明，長期合作其對公司供應有一定的優先安排，能確保其供貨的質量、數量、交貨期、價格等。采購管理要十分重視提高整體供應鏈的競爭優勢，要盡可能與優秀的供應商建立長期、穩定的合作關系，鼓勵供應的產品與技術改進，支持供應商的發展，必須時可與其簽訂戰略聯盟合作協議等等。

要從管理開始

工廠管理這四個字可能您是聽多了，不願意聽了。但我還是要淺談兩句。像您所說的那種無非是作的不到位，管理水平不高，企業文化沒有聚具力造成的。

工廠管理：（如果單從采購著手是難以提高的）

1.建立一個可持續改善體系。年年有人審，月月有人審，天天有人審。

2.建立一個可目視化或透視化管理的平台。做到{看到，知道，做到]如果人人參與的話，會有一種「競爭」關系的存在，就會有提高。不要擔心你的價格會讓別的公司知道，在世界大市場的今天，擁有「采購」價格優勢的企業，也只是一些特定的一些行業或企業。除了這些行業，大家采購的價格都差不多。

3.組織結構必需明確，誰管誰，管什麼，什麼目標，什麼時候達成，結果要怎麼樣。

組織結構是死的規定，但它在生產活動中起著重要[職能]作用，它必需[活[起來，如果總經理總只認為「我只把直接下屬管好了就沒有問題了」那就要看你怎麼才能管理好自已的直接下屬，「管好」的標準是什麼。要知道，下屬展現給上司的一面只是可以誰您看到的一面。所以要單從{管}的方面下手，顯然是不夠的。舉例說明吧！比如說：通過每月舉行各方面例會，明確會議的目的等，通過明確各部門目標來進行。

4.總經理必需要認識到：錯誤是必然存在的，采購人員中飽私囊也是不可必免的它就像「感冒」一樣，是不可能根除的]，問題是怎麼通過管理使其降到最低。並且讓其「少數化」，讓一個人受賄100萬與比10個人每人受賄10萬要好的多。

5.企業文化的建設（內部、內在的企業文化）。

所謂「內在的企業文化」是指職員對公司內部工作氛圍的一種認知。如果員工每天都在談論：張三干這項目可以撈多少多少錢……等，那麼采購價格是永遠下不來的，品質也無法提高。也就是說要讓「中飽私囊」的行為成為真正的潛規則。

6.公司賺錢的方式。

如果不是新產品、新技術產品。那麼絕對是內部管理有部題。說太多也不好寫。總言之：產業的利潤就在於：消除工序與工序間的浪費、消除人與人協作間的浪費、消除空間與空間的浪費，消除錯誤的浪費、消除思維差的浪費。再言之：消除浪費。

⑼ 如何改進降低采購成本方法

降低采購成本的措施：

1、學會核價：不管采購任何一種物料，在采購前要熟悉它的價格組成，了解你的供應商所生產成品的原料源頭價格，為自已的准確核價打下基礎。以此為基礎有目的的談判，做到知已知彼，百戰百勝。

2、信息來源要廣：現今的社會是一個電子化的設備，作為采購人員要由不同的方面收集物料的采購信息，地域差別等。

3、選擇適合自已公司發展的供應商：中國有句子古話「男怕入錯行，女怕嫁錯郎」開發供應商亦如此，一個好的供應商能跟隨著你共同發展，為你的發展出謀劃策，節約成本，管理起供應商很省心；不好的供應商則為你的供應商管理帶來很多的麻煩。（判斷一個好的供應商我覺得主要從其質量價格服務技術力量應變能力等多方考慮）。

4、采購人員的談判技巧亦控制采購成本的一個重要環節（一個好的談判高手至少會給你的采購帶來5%的利潤空間），這亦要建立在采購員的德上。

5、批量采購的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所攤銷的費用愈低。采購計劃人員需把好此關。

6、建立企業的采購信譽。條款必須按合同執行，如付款你可以拖一次、兩次，但你決不能有第三次。失去誠信，別說控製成本，可能貨都不會有人給你供。

7、建立月度供應商評分制度（從質量、價格、服務三方面入手），實行供應商配額制度，會收到你意想不到的效果。

8、建立采購人員的月度績效評估制度。不但可以激勵采購人員的工作積極性，同時也是防止采購員賄賂的一個有效手段。

9、有效的控制采購庫存。避免停轉產的風險及積壓物資的風險，無形中控制自已企業的采購費用。

具體的方法如下（參考 )

通常有三種方法
一：ABC SYSTERM（就是最有價值的產品占最少的存貨量，以次類推）
二：用EOQ（最佳采購規模）：用一個公式（EOQ=2DC/H）再開個根號！！其中，D是你需要的采購量，C是你的運輸成本，H是你的堆貨成本．
三：JUST IN TIME 法，這種法則在美國和日本用得很多．就是沒有存貨，一旦有生意了，才進這一次生意的貨，總之永遠沒有存貨的。

希望上述回答對您有所幫助！

⑽ 采購部如何降低成本

企業采購部降低成本應該採用以下一種或者多種方法：
1. Value Analysis（價值分析，VA）
2. Value Engineering（價值工程，VE）：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用於新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用；
3. Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法 ；
4. Target Costing（目標成本法）：管理學大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（cost-driven pricing）。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，並承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然後再來制定公司產品的價格。由於定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是採用價格引導成本（price-driven costing）的結果；
5. Early Supplier Involvement（早期供應商叄與，ESI）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叄與新產品開發小組。經由早期供應商叄與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格（Performance Specification）的要求，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的 ；
6. Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會；
7. Consortium Purchasing（聯合採購）：主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務
8. Design for Purchase（為便利采購而設計，DFP）：自製與外購（make or buy）的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標准製程與技術，以及使用工業標准零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自製所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本

9. Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會
10. Standardization（標准化）：實施規格的標准化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制專案的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，組織應擴大標准化的范圍至作業程序，及製程上，以獲得更大的效益