如何看待企業設備與環境

1. 如何分析企業所面臨的環境進行戰略選擇和定位

可以用SWOT圖分析
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容： 一、分析環境因素 運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。 二、構造SWOT矩陣 將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。 三、制定行動計劃 在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。在SWOT分析之後進而需用USED技巧來產出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關鍵字，會是「用、停、成、御」。USED分別是如何善用每個優勢？ How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵禦每個威脅？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的狀態下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分析團隊，最好由一個會計相關人員，一位銷售人員，一位經理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。
SWOT矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步
組合分析是對優勢—機會組合、優勢—威脅組合、劣勢—機會組合、劣勢—威脅組合這4個組進行分析，或者是利用內部資源優勢去贏得外部發展機會；或者是利用內部資源優勢去應對外部環境威脅，或者是創造條件抓住機會降低劣勢。而劣勢—威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。 綜合分析是應對實際復雜情況的權衡方法。由於實際工作中，機會、威脅、優勢、劣勢往往交織在一起，所以需要權衡利弊，結合具體情況，尋找次優解。例如，（S+W)O結合即面對機會時要綜合考慮優勢和劣勢。
SWOT分析法在HR規劃中導入的可行性分析
SWOT分析法原本來自市場營銷領域，通常是市場戰略分析家們用來分析企業內外部環境、制定企業發展戰略的一種使用技術。然而，技術方法本身不具有專業性，我們同樣也可以借用SWOT分析法為與企業戰略緊密聯系的人力資源規劃服務，並且從SWOT分析的方法理念來看，在人力資源規劃中使用SWOT分析法也是切實可行的。原本對企業內部環境的優勢和劣勢分析，在人力資源規劃中可以轉化為企業的目前人力資源狀況的優勢和劣勢分析，而企業外部環境的機會和威脅分析，就相當於對勞動力市場的影響因素、可供選擇的人員的前景分析和競爭對手的威脅。綜合自身的優勢和劣勢，認清周圍的勞動力市場環境和前景，企業可以減少決策的難度，更准確地制定人力資源規劃。
運用SWOT分析法使復雜的信息清晰化
「決策，管理者的工作實質」這是現代管理的一句名言，人力資源管理當然也不例外。人力資源規劃作為人力資源管理的起點，它本身也是一個決策的過程。而在決策中至關重要的是准確、及時和相關的信息資料。
運用SWOT分析法進行內部營銷
企業通過運用SWOT分析法進行內部營銷使人力資源管理與企業總體戰略保持一致。如同企業業務戰略需要變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也在要求變化和發展。企業不同的業務戰略環境影響著人力資源規劃，不同的企業環境需要具有不同能力的人力資源。在環境變化的時候，企業往往希望招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源規劃要求。
運用SWOT分析法建立四維立體人力資源規劃
在傳統的人力資源規劃中，往往採取單線的人力資源分析和戰略選擇，而此種方法，並不能有效地結合企業自身和外部環境情況，同時又容易陷入人力資源規劃陷阱中。即存在暈輪效應：決策者容易對企業某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。採用在人力資源規劃中導入SWOT分析法，企業並不需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更有利的機會。相反，如果能夠將企業的優勢和即將來臨的機會很好地進行匹配，那麼這個企業也會在未來的競爭中處於最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔心企業的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨於最小。把SWOT分析中的四個維度（內部優勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規劃。
運用SWOT分析法使人事決策科學化
從現代企業管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，「領導說了算」的人事決策方式風險越來越大。而把SWOT分析法運用於人力資源規劃中，通過利用變數因數法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權重，並根據權重進行定量分析，根據當時當地的人才市場情況和企業具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰略是否比他人具有優勢。把人員任免的話語權交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將大大提高人事決策的科學性。
分析要點
競爭優勢
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。
例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。 競爭優勢可以是以下幾個方面： ●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能 ●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息 ●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化 ●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗 ●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力 ●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。 可能導致內部弱勢的因素有： ●缺乏具有競爭意義的技能技術 ●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產 ●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
機會
公司面臨的潛在機會(O)： 市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。 潛在的發展機會可能是： ●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場 ●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務 ●前向或後向整合 ●市場進入壁壘降低 ●獲得購並競爭對手的能力 ●市場需求增長強勁，可快速擴張 ●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
威脅
危及公司的外部威脅(T)： 在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。 公司的外部威脅可能是： ●出現將進入市場的強大的新競爭對手 ●替代品搶占公司銷售額 ●主要產品市場增長率下降 ●匯率和外貿政策的不利變動 ●人口特徵，社會消費方式的不利變動 ●客戶或供應商的談判能力提高 ●市場需求減少 ●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
總結分析
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。 如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。 企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。 資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。 評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試： 1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。 2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。 3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。 4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？ 影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點： （1）建立這種優勢要多長時間？ （2）能夠獲得的優勢有多大？ （3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。 當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論： （1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源； （2）如何建立公司的未來資源。
編輯本段缺陷
從戰略管理教學的角度看，許多戰略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業管理咨詢領域，有眾多戰略咨 swot分析
詢報告以此為分析工具。那麼SWOT分析是不是一個完善的分析工具?它存在哪些問題和缺陷? SWOT分析最早由Learned等人於1965年提出，在戰略管理領域中被廣泛運用。對企業內部分析而言，從最初簡單的檢核表(check list)，到特異能耐(distinctive competence)、價值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優勢的發展，對企業的外部分析，除了PEST分析，Porter的競爭戰略理論對企業外部環境的分析，以產業為對象進一步細化，這些無疑都對戰略管理理論和實踐的發展產生了重要影響。 與很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎麼轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目標。 在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現象的產生。基礎SWOT法分析法所產生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。
隱含假定
戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策需要的信息做了兩個區分：內外區分，即關於企業自身的信息和關於企業所處環境的信息；利害區分，即對企業有利的企業內部優勢(S)、外部機會(O)和對企業有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內外區分的假定在SWOT分析中通常認為，機會和威脅只存在於外部環境中，優勢與劣勢只存在於內部環境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。Penrose指出，企業的發展機會往往存在於企業內部，企業內部剩餘的生產性資源是企業得以成長的重要機會。更為重要的是很多時候企業內外難以分割，Chamberlain認為企業的能力嵌套在相互依賴的網路中，這個網路中的相互依賴既存在於企業內部，也體現在企業與環境之間。 Barney認為環境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因為環境分析的方法和信息是公開的，任何企業都可以得到，只有分析企業執行產品市場戰略的獨特資產，例如專有技術，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內外分割，即使是分析環境，也要受企業內部因素的影響，組織資產的價值只有在一定的環境中才能彰顯其價值，內外整合的分析才可以展現更完整的戰略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業內部優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅，繼而建立某種內外優勢和劣勢所採用的標准，往往依據業務的營運需要和組織特徵的歷史表現。威脅和機會可以針對同一事件，因為企業如果把握或處理的好，就有機會獨占鰲頭，反之則有可能一蹶不振，這種情況可以成為危機。例如中國加入世貿，對很多中國企業就是如此。因此，SWOT的優勢與劣勢區分割裂了企業內部情況的連續統一，而機會與威脅的區分不能反映同一事件的利害聯，並籍此形成企業的戰略，顯然是危險的，而且在實踐中已經證明是難以操作的。企業的外部變化導致企業優勢的改變，這也從另一個方面表明企業內外聯系的緊密性。換句話說，內外環境的分割只是分析的便利，而不是企業的實際。
利害區分的假定
對優勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的角度看，對企業內外條件的測量往往會表現為一個連續體，優勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析採用合適的測量標准，這比涇渭分明的優劣區分對企業實際有著更加客觀的把握。然而，對優勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標准。例如，優勢是與企業自身歷史、預先計劃、競爭對手比較有優勢，還是與顧客需求的情況比較有優勢?Stevenson的研究表明，對優勢和劣勢的評價標准有歷史的、競爭的和計劃的三個標准，企業更多地是採用歷史和競爭標准來測量自己的優勢，而對劣勢常常採用計劃標准。雖然企業採用的評價步驟類似，但是並沒有統一的標准，評價優兩面性。
靜態分析的假定
SWOT分析通常是在某一時點對企業內外進行掃描，然後進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的戰略，即 SO戰略：依靠內部優勢，利用外部機會；ST戰略：利用內部優勢，迴避外部威脅；WO戰略：利用外部機會，克服內部弱點；WT戰略：減少內部弱點，迴避外部威脅。盡管有些學者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當下對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析，很難確保還沒有實際發生的內外匹配一定會實現，例如，企業的優勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。例如，SO戰略包括的兩種戰略規劃過程，即以產業威脅和機會為分析起點的外部導向戰略規劃過程(五力分析→產業定位→價值活動→驅動因子)和以內部資源和能力為起點的內部導向戰略規劃過程 (識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補資源差距)，在企業外部環境穩定時期，對企業的戰略制定有一定的指導作用，但是在企業外部環境動盪時期：產業結構模糊，企業的資源和能力不再有效，SWOT的靜態分析和內外匹配很難有實際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產業演化和能力演化的跨期發展戰略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內外匹配戰略忽略了內外匹配往往是一個試錯和學習的過程。 綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。
編輯本段常見錯誤
下列兩個常見的錯誤，是新手在進行SWOT分析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴重誤導分析結果。 在整體目標尚未明確和獲得共識前，就進行SWOT分析。 整體的企業或計劃案目標都尚未被確認時，可能SWOT團隊成員都各想各的，導致SWOT分析也七零八落，最後分析出的結果也無法落實，因為最主要的目標可能有三或五個，甚至不停的改變，如此將造成多頭馬車的狀況。會造成這種現象，並非是整體目標未被提出的狀況；有時可能目標已經提出了，但每個人理解的狀況僅在他們腦中，沒有經過分享與確認，而造成誤解。將SWOT分析當做可行的策略。 SWOT分析僅是現況，客觀的陳述。也許多數人在優勢、劣勢與威脅面都能做到客觀的陳述，但在機會這一象限，許多人會將策略寫進去，而非現象。 可以試著將機會想成：?理想情況?﹙Auspicious Conditions﹚的描述，這會有助於推出下一步的策略。 單純的進行SWOT分析是無效的，是無法准確的給予其公司正確的戰略分析和決策。事實上SWOT分析為兩部分，前部分為SW，後部分為OT。前部分應運用其他分析工具例如Value Chain、5-Forces等分析工具。後部分應用PEST 等分析工具分析，最終得出的結論才是公司的准確的戰略分析和定位，這些數據應用於下一步的戰略規劃/制定。

2. 企業該如何進行工廠設備的合理布局對企業有什麼好處

1、設備的合理布置

天行健咨詢發現，設備的快速換型調整為滿足後工序頻繁領取零部件製品的生產要求和「多品種、小批量」的均衡化生產提供了重要的基礎。但是、這種頻繁領取製品的方式必然增加運輸作業量和運輸成本，特別是如果運輸不便，將會影響精益生產的順利進行。可見，生產工序的合理設計和生產設備的合理布置是實現小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送的另一個重要基礎。

豐田公司改變了傳統的設備布置方式，採用了U型生產單元，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機器設備集中布置在一起組成一個個小的加工單元。這種設備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在製品儲量，減少運輸成本。

U型單元中，由於作業員是屬於可以操作很多不同工作站的多技能作業員，所以不但能縮減人員成本也可以使生產線變得更有彈性;同時也因為作業員之間的距離較近，若系統中有問題發生，作業員可以很快地反應並相互配合解決問題，進而減少損失。圖1所示的U型生產單元物料的投入和成品的產出由同一個作業員1控制，可以有效控制U型單元的生產節拍和中間在製品數量，實現標准化作業。

2、多技能作業員

多技能作業員(或稱「多面手")是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布里緊密聯系的。在U型生產單元內，由於多種機床緊湊地組合在一起，這就要求並且便於生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，排除了工序間不必要的在製品，加快了物流速度，有利於生產單元內作業人員之間的相互協作等。特別是，多技能作業員和組合U型生產線可以將各工序節省的零星工時集中起來，以便整數削減多餘的生產人員，有利於提高勞動生產率。

3. 如何理解經營環境的現實意義

給你提如下建議：1、如果是做生意，就要考慮客戶群的細分情況，比如：版在醫院附近開水果店權就比較合適。2、如果是經營企業，經營環境就要考慮電力、運輸、周邊關系，政府部門的支持力度（如稅收的減免或返回、資金的扶持）管理人員或工人的生活環境等；

4. 企業進行設備改造有何重要性

企業進來行設備改造主要是為提高自設備的技術水平，以滿足生產要求，在注意經濟效益的同時還必須注意社會效益。為此，企業設備改造的目標應注重以下四個方面。
(1)提高加工效率和產品質量
設備經過改造後，要使原設備的技術性能得到改善，提高精度和增加功能，使之達到或局部達到新設備的水平，滿足產品生產的要求。
(2)提高設備運行安全性
對影響人身安全的設備，應進行針對性改造，防止人身傷亡事故的發生，確保安全生產。
(3)節約能源
通過設備的技術改造提高能源的利用率，大幅度的節電、節煤、節水，在短期內收回設備改造投入的資金。
(4)保護環境
有些設備對生產環境乃至社會環境造成較大污染，如煙塵污染、雜訊污染以及工業水的污染。要積極進行設備改造消除或減少污染，改善生存環境。
此外，對進口設備的國產化改造和對閑置設備的技術改造，也有利於降低修理費用和提高資產利用率。

5. 如何正確認識和看待企業未來發展

首先確定本企業在行業中的排名，再分析一下行業的發展趨勢。企業的核心競爭力，優勢和弱勢，市場機會和威脅，根據這些數據，看看企業目前處於什麼樣的發展階段，預測未來將會如何。

6. 怎樣理解設施和工作環境管理程序

社會外部環境對組織的作用，至少有三種作用：
第一、社會環境對組織的決定性作用。 這種作用首先表現為社會外部環境是組織存在的前提

，沒有以社會化大生產為技術前提的商品經濟運行，就無組織而言。從組織的工作環境來看，

沒有消費需求及各種生產要素的市場供給，組織就不可能生存；從一般環境的角度來看，組織

與其具體工作環境關系的確立與運行，又畢竟是以一定物質生產關系為基礎、為核心，各方面

社會關系有機結合、交互作用的結果。我們知道，具體的要素環境直接地決定組織的生存與發

展，而任何具體工作環境又總是一般社會外部環境的組成部分。因此說社會外部環境對組織具

有決定性作用。
第二、社會環境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環境作為外在條件對組織

生存發展的限制與約束。這里僅以法律環境為例說明外部社會環境對組織的制約。在市場經濟

條件下，國家調整組織內部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與政府之間、

以及涉外經濟活動的利益關系和商務糾紛，主要是通過法律手段和經濟手段。這樣，組織的生

產經營活動就必然面臨大量的國內和國際法律環境。國內與組織經營管理直接關聯的基本框架,

大體上包括關於組織營銷與競爭行為的法律；組織社會責任的法律；組織內部關系的法律，等

等。此外，還有涉外經濟活動的法律規范、國際慣例等。可以這么說，組織生活在龐大而復雜

的法律環境之中。這些法律規范體系以一定的標准衡量組織進入市場運行的資格；衡量組織在

市場中動作的合法性，制止和懲罰「犯規動作」。由此可見，法律規范對規范和控制組織行為具

有重要制約作用。
第三、社會環境對組織的影響作用。影響作用， 主要是指某一事物行為對他事物或周圍的人

或社會行為的波及作用。如習俗觀念，甚至迷信對組織經營也有重要影響。不同的民族文化或

同一文化區域人們的不同觀念，都對組織經營產生重要影響

7. 如何看待企業致力於環境要素管理與其利潤的關系

好的環境有利於工作人員心理愉悅，人在積極心態下，工作效率明顯提升，這是不爭的事實。工作效率的提升，企業利潤自然會增加。
個人見解，僅供參考~

8. 環保對企業的意義

1、讓企業從經濟角度看環境問題：

環境保護不僅是公益和社會責任問題，推動綠色市場發展、降低氣候變化風險，更是日益席捲全球的大潮流。

領先的全球性企業承諾實現新的可持續發展目標更主要是因為，他們認識到加強環境保護和降低氣候變化風險是企業發展的必要條件。

如果不從經濟角度來尋求可持續的方案，企業很難長期參與其中，環境問題也無法得到根本解決。

研究表明，提高企業能源和資源利用效率可以節省大量成本，從而把握新的綠色市場機遇。

彭博新能源財經公布的2017年度報告顯示，到2040年，高效可再生能源技術市場價值將達到10.2萬億美元。

在中國，到2020年與環保有關的「綠色市場」價值將接近1萬億美元，未來5年，中國公共和私營部門有望在清潔能源行業投資8000億美元。

在工作中曾與數百家公司緊密合作，我發現最強大的企業是那些能夠使用更少的資源做更多的事情、智慧地投資於未來，並對人類發展和地球環境承擔責任的企業。

環境管理能夠實現三贏，環境、企業和消費者都會從中受益

這就是有影響力的領先企業的價值，它們重視環保，可以促進相關商業生態鏈發生改變。

2、短期主義和愚昧是做生意的勁敵：

強調環保並不是新主張，但多年來在全球企業界推行時遇到的最主要挑戰就是，環保技術往往投資巨大，迫於短期盈利壓力，很多企業起初打造節能低碳生產方式的決心。

往往一步步淪為簡單的公益行動甚至口號，真正把環保與企業運營結合起來的企業仍然有限。

CEO們需要關注的不僅是如何在一定時間內給出漂亮的股東回報，還要從長遠角度考慮，企業真正的價值和競爭力是什麼。

實踐證明，能夠形成壁壘的企業競爭力，一定需要長期積累和巨大投資。

優秀的CEO一定能夠平衡好短期利益和長期價值，那些基業長青的成功企業，一定是用長期主義思維進行明智投資的企業。

要做好這種平衡需要經驗和科技，運用新能源和綠色科技也需要專業知識和相關經驗。

這是一個教育的過程，只有不斷積累環境保護的知識、技術、人才和經驗，不斷學習，才能讓有關環保的投資獲得更大收益。

(8)如何看待企業設備與環境擴展閱讀：

未來中國環保產業結構將進一步調整，資源節約型產品、潔凈產品的生產和資源綜合利用技術將繼續迅速發展;環境服務業的規模將逐步擴大。

城市污水處理、污泥處理、脫硫脫硝等重點領域環保投資將達到1.2萬億元，拉動環保產業產值1.32萬億元。

2015年10月15日，國務院發布的《關於推進價格機制改革的若干意見》提出，完善環境服務價格政策。

統籌運用環保稅收、收費及相關服務價格政策，加大經濟杠桿調節力度，逐步使企業排放各類污染物承擔的支出高於主動治理成本，提高企業主動治污減排的積極性。

在環保投資方面，環保部法規司司長李慶瑞公開表示,「十三五」期間,我國環保市場的總投資額有望達到17萬億元。

這將給環保市場帶來巨大的投資機會，為環保產業注入了強大的發展動力，成為新一輪經濟發展的增長點。

環境保護又是指人類有意識地保護自然資源並使其得到合理的利用，防止自然環境受到污染和破壞；對受到污染和破壞的環境必須做好綜合治理，以創造出適合於人類生活、工作的環境。

環境保護是指人類為解決現實的或潛在的環境問題，協調人類與環境的關系，保障經濟社會的持續發展而採取的各種行動的總稱。

其方法和手段有工程技術的、行政管理的，也有法律的、經濟的、宣傳教育的等。其內容主要有：

（1）防治由生產和生活活動引起的環境污染，包括防治工業生產排放的「三廢」（廢水、廢氣、廢渣）、粉塵、放射性物質以及產生的雜訊、振動、惡臭和電磁微波輻射。

交通運輸活動產生的有害氣體、液體、雜訊，海上船舶運輸排出的污染物，工農業生產和人民生活使用的有毒有害化學品，城鎮生活排放的煙塵、污水和垃圾等造成的污染。

（2）防止由建設和開發活動引起的環境破壞，包括防止由大型水利工程、鐵路、公路干線、大型港口碼頭、機場和大型工業項目等工程建設對環境造成的污染和破壞。

農墾和圍湖造田活動、海上油田、海岸帶和沼澤地的開發、森林和礦產資源的開發對環境的破壞和影響，新工業區、新城鎮的設置和建設等對環境的破壞、污染和影響。

（3）保護有特殊價值的自然環境，包括對珍稀物種及其生活環境、特殊的自然發展史遺跡、地質現象、地貌景觀等提供有效的保護。

另外，城鄉規劃，控制水土流失和沙漠化、植樹造林、控制人口的增長和分布、合理配置生產力等，也都屬於環境保護的內容。

環境保護已成為當今世界各國政府和人民的共同行動和主要任務之一。

中國則把環境保護宣布為中國的一項基本國策，並制定和頒布了一系列環境保護的法律、法規，以保證這一基本國策的貫徹執行。

參考資料來源：網路-環保

9. 會計制度設計：下面這句話如何理解：企業的環保設備和安全設備等資產，應該確認為固定資產，

其實來這個主要指的是固定自資產減值，按照會計准則的規定，固定資產發生減值跡象時（你可以理解為實際價值低於賬面價值），就需要進行減值測試，比較其賬面價值與可收回金額，可收回金額低於賬面價值的部分，就要計提減值准備，計提減值之後，其賬面價值就不應該高於可收回金額了

這個可收回金額是會計上的一個叫法，你可以就簡單的理解為你使用這個資產還可以賺的錢或者說賣這個資產可以賣到的錢