不懂技術怎麼做好設備主管

❶ 怎樣做好一個設備維修主管

用好維修人員、做好檢修計劃、做好故障管理和備件管理

❷ 以前我的主管技術很優秀但是卻為什麼做不好主管的位置，而新來的主管他不懂技術卻能能把主管做好

主管，是管理者。對他來說，管理能力才是最關鍵的。至於技術，倒在其次了。
管理能力差，但是技術高超的人，只適合搞技術……不適合搞管理。

❸ 如何做好主管

不知道你所指的主管是哪一行業類型的，現在就單純的介紹人力資源主管吧。希望對你有些啟發。

人力資源主管扮演什麼角色

1、公司的戰略夥伴。人力資源管理部門應當從關注日常運作的行政專家和員工支持者晉升為企業戰略性的人力資源夥伴和企業的變革代理，人事主管應當把80%的時間花在關注企業的未來、戰略和商業運作上。比如一個大公司想派代表去美國，核心業務骨乾的英文不行，英文好的人，技術能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助長，從銷售員提升為經理或是從銷售經理提升為地方總監，各方面的培養不到位，由他掌管業務，可能就會出現問題，他的薪資怎麼算，家人怎麼安排等等，很多人力資源相關的政策都要得跟上，企業才能發展得當。不管企業快速發 展過程、國際化過程、還是調整新結構，人力資源主管都要站在老總的高度看事情。

2、行政管理專家。檔案是不是完整、所有員工信息的收集是否到位，招聘流程是否得當 、培訓、考核、薪資福利、崗位調整等基本信息資料的建構是否完整等等，這項工作要求人力資源主管細致、有耐心。

3、人力資源管理領域的技術專家。比如什麼招聘手段較有效？招新人招不來，是不是薪資福利不具有競爭力，同行的水平是什麼？北京、上海同樣領域的薪資水平如何？培訓手法110多種，哪種方法最有效？什麼是360度考核，什麼是平民考績法，什麼是職業生涯規劃系統等等，從選才、培訓、考核、人才激勵、留才、組織文化塑造等方面，點點滴滴，必須成為人力資源管理專家。

4、內、外部關系的公關高手。對上司要敢於任事，積極主動提供決策信息與建議，未雨綢繆，凡事想在別人之前，同時又要開動腦筋想辦法，不斷尋找最佳解決方案；對下屬要像個教練，既要做好計劃、組織、領導、控制、又要鍛煉下屬，豐富知識，提高技能、積累經驗，使部下成為勝任工作、技藝精湛、責任心強的員工，對各個部門的角色是合作者。今天的世界，不是單槍匹馬打天下的時代了，只有同事間合作，才能在激烈的競爭中獲得整體優勢；與人事、勞動保障部門、人才交流中心、社保中心等相關單位進行工作合作時的角色是公關者，要代表組織與外部合作者搞好關系，為公司創造有利的外部資源環境。人力資源主管在企業與員工之間，應是「溝通橋梁而不是三明治」。既要面對員工，代表組織貫徹方針目標，把對員工的要求有效實施下去，又要細心聽取員工的建議要求，有效反映員工的心聲。

人力資源主管應具備哪些個性特質

1、高度的整合能力。人力資源主管要具有宏觀的、高度的，把珍珠用一根線穿成鏈的能力。

2、良好的策劃能力。能很好地策劃招聘、培訓、組織改造、企業文化、留才策略、人才篩選等各種人力資源方案。

3、良好的協調能力。人力資源主管與很多部門的員工、部門主管、客戶都有關聯，要善於溝通，對人有特殊的感情，認識到人的潛在價值，能夠很好地磨合，協調人際關系。

4、創新意識及創新能力。比如招聘會上可能有三、五百個攤位，能否用新穎的方式吸引人才；在薪資福利不提升的狀態下，想出不用錢激勵員工的辦法等等。

5、高度的意志力。比如要革新一種薪資政策，把高底薪、低獎金變成低底薪、高獎金，這會觸犯某些既得利益者的利益，同與其想法不一的人產生矛盾，如果沒有高度的意志力，好的想法就會不了了之，企業還在混亂中運行。

6、良好的職業道德。如守口如瓶，對尚未定案的政策散布消息，在高層主管判斷提拔哪些人時，走漏風聲等等，都會影響上層和各部門員工的信賴程度。

所以說，一個好的人力資源主管是一個單位的福氣

人力資源主管必備的技能。

1、擅長溝通協調、注重人際關系。人際關系也是一種生產力，溝通協調能使人力資源工作被更多的人理解、接受。

2、做好角色定位。與相關部門尤其是部門經理形成相同或相近的價值觀，設身處地地為他人考慮，做一個企業人力資源管理理念的貫徹者和其他部門或員工的服務者。

3、有較高的悟性。就是要有較強的理解力，要了解不同人的性格、思維方式、行為特點，不能以自我為中心。人力資源主管可以不知道員工的缺點，但必須知道他的優點，只有這樣，才能用人之長。上海舉行的2002年中外人力資源與企業發展論壇上，美國密歇根大學商院的Wayne教授向參會的幾百位中國人力資源管理者們介紹了他主持進行的「2002年度人力資源能力研究」成果。Wayne教授通過對來自北美、拉美、亞太、歐洲等地區不同行業的7082位人力資源管理者進行調查後，得出結論是戰略貢獻、個人可信度、HR（人力資源主管）實施、業務知識，HR技術已成為新一代HR必須具備的五個核心能力，其中戰略貢獻則被認為是HR的首要能力。換句話說，HR不能再滿足於處理好組織的內部事務，服務於內部客戶，扮演勤勤勤懇懇的「老黃牛」角色，而應該成為企業的戰略夥伴，為企業的戰略發展做出貢獻。為此，HR必須學會與CEO（首席執行官）共舞。

在經濟的飛速變革與WTO引起的人才大戰中，中國本土的HR們正掙扎在現實與理想的邊緣。一方面，絕大多數公司，企業、不論是外資，國企還是民營的CEO都認識到人才是企業最大的資本和核心競爭力，人力資源部門是企業人才戰略的實施者。另一方面，在大多數組織中，人力資源管理卻還是行政管理的一部分，人力資源部門也只是管理上的輔助部門。由於HR的工作通常不直接與經濟效益掛鉤，也無法用財務數字和指標來衡量，所以「現實」的CEO們也常常忽視了HR參與企業發展戰略的重要性，使他們根本沒有機會將自己的觀點帶到高層管理者的會議桌上，更談不上參與戰略決策過程。此外，企業的人事主管們每天還是被一大攤的人員招聘、薪酬發放、績效評估等日常事務弄得暈頭轉向、窮於應付，在為企業做出戰略貢獻這一點上力不從心。

HR要改變思維方式。學會站在CEO的角度看問題。HR要知道CEO關注什麼，其他的業務部門關注什麼，在此基礎上盡量從為企業實現戰略發展提供解決方案的角度來考慮人力資源解決方案。HR不能為了「人」而關注「人」，要跳出「人」的小圈子，站在戰略的高度，了解企業的業務現狀、發展方向，將任何關注「人」的舉措和公司的業務發展聯系在一起。其次，HR要學會與CEO和其他業務部門溝通的語言。漢高（中國）投資有限公司中國地區人力資源總監張國維說，CEO與HR之間普遍存在交流的「代溝」， 一方面HR不懂CEO的語言，另一方面CEO不願意懂HR的語言。打個比方說，CEO的語言和HR的語言有時就像「樣板戲」與F4的《流星雨》，雙方沒有任何相通之處，當然也就談不上戰略合作。多數情況下，HR只懂得人事管理的專業知識，而CEO卻更多的地關注市場、資金、成本和效益，喜歡用數字、報表來說話。因此，HR要注意將人力資源管理的專業問題從企業戰略的角度進行「包裝」，並且用財務的語言把它表達出來，成為管理層關心的話題，尋找與CEO和其他部門溝通的共同點。再次，HR要學習財務、商業運作等方面的專業知識。戰略夥伴的角色對HR的素質提出了更高要求，HR要參與企業的戰略決策，要與CEO和其他業務部門溝通，僅僅具備人力資源方面的專業知識顯然是不夠的。

❹ 不會技術怎麼管理

不會技術該如何做好管理？
1、首先以交流為明目分別請各技術板塊負責人或技師進行單獨交專流，內容可屬以圍繞交流者關心的問題如：工作環境、薪酬福利，以及公司當前存在的問題、建議等為切入點，逐步引入對其工作板塊存在問題和如何改進建議話題，由淺至深涉及質量達標等問題，舉一反三深入技術層面。
2、不懂技術不代表不能做好管理，因為任何技術工作都有一套實施標准和程序，只要熟悉並掌握工藝標准和技術流程，有效貫徹過程監控管理，外行也可以領導內涵。
3、建議公司實施「質量體系」建設及必要的認證，並如實參照體系標准實施好過程記錄管理，一個周期後你會發現，其實再強的專業技術也是要按規矩來做的。

❺ 不懂技術,我們應該如何管理

如何管理好一個技術團隊

使優秀程序員成為優秀經理的品質

程序員是概念性的思考者，這也是成為經理的一個必要品質，但Smith也承認，一些程序員的思考方式比其他人更為抽象。有必要關注細節（如制訂標准時），但為細節而心神不寧則是一種錯誤。

一些新上任的團隊主管非常重視技術問題，由於他可能比較專制，這樣做並不理想——一般來講，代碼開發團隊在更加共享性的環境中工作會有更佳表現。

Blythe建議把管理工作看作是一種新技術：你需要時間來學習。「不要希望你一開始就能學會，」他補充說。

如果領導者是一名技術專家型官員，而不是一位溝通者，那麼團隊和組織都得掙扎著求生存。雖然一些人發現很難學會開放和民主化，但人事管理技巧可以通過正規培訓來傳授（MYOB使用Software Ecation提供的一個課程）。要成為一名高效的團隊領袖，你需要喜歡和人打交道，並通過與他們溝通來傳達自己的觀點。

兩種角色在意識上的差異

你不再是一名程序員，Smith指出，因此你不能把全部精力花在編程或設計上。因為你樂於編程，這可能誘使你逃避新的人員管理工作，因而造成風險。

「成功的人[團隊領導]了解人們的動機，」Blythe說。但Katsos指出，保持團隊的快樂情緒會大大提高他們按時交付一款優良產品的機會。

除了指導和管理你的團隊，重要的是，你還需要與內部顧客（例如營銷、QA或設計部門的關鍵人物）建立關系，幫助自己養成一種大局觀。關注組織的政治策略也會提醒你公司即將發生的重大轉變。

Katsos對這個觀點有更深入的理解，他認為你需要了解整個項目生命周期。除了編程以外，你還要承擔QA、文件資料和其它方面的一些責任，即使你的團隊並不負責這些任務。

「不要指望減少工作時間，這是肯定的，」Danckert警告說：「甚至你在度假的時候也必須做出決策，最好是參與進來，而不是接受你不希望的決定。」

時間管理

對任何擁有一定自主權的人來說，時間管理都十分重要，因為他們需要了解如何組織他們的工作時間，但一個團隊領袖必須努力平衡這個角色的管理和實踐時間。

專家小組一致認為你需要分配時間進行管理工作；但在如何分配時間方面，他們並沒有達成統一意見。一些人支持首先開始做管理工作，其他人則更傾向於將整天的時間分成小的時間塊。

「我給自己不屬於關鍵路徑上的[技術]任務，」因為一名團隊領袖需要能夠在必要時完成管理任務，Katsos表示。

重要的是，必須保證沒有人會陷入困境，Blythe說——如果任何任務用了兩天以上的時間，你應該坐下來與相關人員進行討論，找出出現的問題。

Katsos喜歡把大型項目分成小塊：如果某件工作預計要一年時間完成，他可能會將它按月進行劃分，並讓開發人員估計他們完成最開始一部分需要的時間，然後開始執行項目，並將進度與估計進行跟蹤比較。只是「不要太過於依賴估計」——如果有任何工作偏離正軌，你應該盡可能早地處理它，Katsos建議。

❻ 怎麼樣才能做好一個技術部的主管（技術部經理）

作為主管,最主要的就是把合適的人擺在合適的位置上,做合適的事情版.還不要望了,讓他們工作起來權開心,還能學到東西.
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補充回答
1、規范化管理。量身製造一些行為規范。注意不要苛刻。
2、獎罰策略。和領導爭取獎勵政策。是你們部門獨有的。讓技術人員以你為中心團結起來。俗話說的老大。（讓他們賺到錢）
3、多去鼓勵他們。給他們信心。
4、說話的語氣。真正的老大不是喉出來的。是別人尊敬你。要獲得別人的尊重，首先你得尊重別人。經常一起吃吃飯。在節日別忘記祝賀一聲。尤其是別人的生日，如果你能記得，並送上祝福，那就更好了。（獲得開心）
5、把你會的東西拿來和大家分享。讓他們覺得跟著你能學到東西。（學到東西）

完成上面3個，就可以了。讓員工：開心、學到東西、賺到錢。

❼ 新到一個公司，做一個小主管，因為老主管不懂技術，一直搞不好 ，所

領導來有點搬不動那個老自主管，於是想借你的力量把他起走。
你應該利用這個機會，在團隊中拓展自己的人脈，這樣你將擁有更多的支持者，對將來的工作更有利。
至於頂替老主管的事兒，不著急！讓領導來下手吧……你只要把本職工作干好了，就沒毛病

❽ 我想了解作為一個設備主管應該怎麼樣去展開工作有什麼好的建議具體應該怎麼去做

職責
a. 負責對使用部門申請的儀器設備添置和更新購置計劃進行初審（包括購置理由、新回造設備價格、型答號及經濟可行性分析等），報技術負責人審查、批准後實施。
b. 負責組織儀器設備的采購、供應及洽談購貨事宜，負責辦理簽定合同、付款手續及提貨、發運等事宜。
c. 負責組織新購儀器設備的驗收，辦理交接手續，登記造冊，建立儀器設備檔案，並組織安裝、調試、檢定。
d. 負責組織儀器設備的修理，審查儀器設備修理申請報告，制定修理計劃，並落實承擔修理部門。對修理後的儀器，須按有關技術文件進行驗收，並作好驗收記錄歸檔。
e. 負責儀器設備的調撥、封存、降級、報廢的審查和管理。
f. 負責儀器設備的更新、改造，並辦理有關手續。
g.做好設備供應商評價工作.