加工產能不夠如何解決

⑴ 產能不足和產能過剩是怎麼回事

舉個簡單的例子，你有一家工廠生產某種產品，每月最多可產出500件產品，而你每月的市場訂單卻是600件，很明顯，你現在是產能不足；
由於別人看到你的產品賺錢，也開始生產同類產品，你的每月訂單減少為400件，那麼你工廠現在的狀況就是產能過剩。
一句話，實際生產能力與實際市場需求的對比來說明是產能不足還是產能過剩

⑵ 重復製造在產能不足時,如何考慮外購

樓主表達不清楚啊。。。我理解的意思是，半成品的物料主數據采購類型設的是X，但是運行MPS或MRP或在重復製造計劃表中建了計劃單後，計劃訂單中的采購類型自動變為E。這是正常的，因為采購類型X，默認的采購方式還是E。如果是需要外購，那麼按9樓的朋友提供的方法第二點就可以了。如果是需要外協加工，那麼更直接的方式是維護一個外協的生產版本（指定外協BOM），然後在重復製造計劃表中，把自製產能不足以覆蓋的那一部分量，分配到這個外協生產版本上。

⑶ 企業應該怎樣解決生產能過剩的問題

過剩生產能力是指成本最低產量與長期均衡中的實際產量之差。壟斷競爭理論有一個著名的且頗有爭論的結論，它認為這種市場結構之下的廠商往往會在還有過剩生產能力的情況下進行生產。 要知道，其實消費能力也是一種稀缺資源，當供過於求了，你要麼爭取市場，擴大銷售，把多生產出來的東西銷售掉；要麼就裁員，降低自己的生產規模；要麼就把生產過剩的東西銷毀掉，因為過剩的東西賣也賣不出去，而且利潤在沒過剩之前就獲得了，這一部過剩的東西，意義也就不大了，如果送給別人的話只能影響你下一生產周期的銷售，除非你以後都不再生產和銷售該產品，或該產品已經被淘汰，流入市場也不影響你以後產品的銷售。 西方國家生產過剩一般先採取第一個方法，爭取市場，擴大銷售，所以促進了國際經貿交流，產生了全球化，西方國家一般不採取裁員，因為有工會，有法律，不允許因為這個原因就增加失業率，如果賣不出去了，他們就銷毀，像前段時間的法國奶農，因為抗議市場收購的價格低就把牛奶倒進河裡（為什麼價格低，就是生產過剩，消費不了），還有以前美國穀物（如玉米）生產過剩，就喂豬或燒毀。

⑷ 供應商說產能不夠,找出一大堆理由,不能交貨,生產線又很急,你怎麼辦

1.派人駐廠，了解實際生產情況，和供應商現場溝通，幫助其解決問題和安排自己的生產計劃。
2.繼續開發供應商。

⑸ 如何提升產能

產能提升有多種方法，基本的如：增加設備、增加員工、增加工作時間、改善產品工藝結構、生產現場管理與改善、生產工藝流程再造等等，這些都能提升產能。
一、向改善生產工藝流程要產能
任何一項生產工藝都可以分為加工、搬運、停滯和檢查四個過程，這四個過程組成一些工藝流程圖和工藝路線圖。改善生產程序需要收集以下資料：
1、 分工：各個過程的程序、分類、名稱、工人的分工范圍。
2、 加工：加工工序使用的機械、模具、工夾具、輔助材料、時間、地點、加工批量的大小。
3、 搬運：經何處、搬至何處、由誰搬運、用何方法、搬運距離、所需時間、搬運批量的大小、使用何工位器具。
4、 停滯（儲存）：經何處、儲存多少、停滯時間、管理人員是誰。
5、 檢查：誰檢查、在何處檢查、檢查內容、使用量檢具、所需時間。
如果每個生產主管和車間主任都能夠對每一個工藝流程進行細致的分析和改善，工作效率及產能肯定會有所提高。
二、生產過程的時間組織與控制
通過對人和機器的聯合分析，可以得出清晰的結論：人和機器是一對矛盾體，但人和機器可以同時工作，關鍵看加工工藝流程的設計是否合理、高效。
三、向動作分析要產能
任何操作都是以人工的動作為基本單元，特別是勞動密集型企業，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動為主體的工序，動作是產生效益的一個非常重要的因素。進行動作分析，最主要的目的就是消除無效的動作，以最省力的方法實現最大的工作效率。這些動作幾乎不花一分錢，就可以大大提高生產效率。
四、向移動方式要產能
流水線都是按照一定節奏往下走動的，產品在移動方面，對於節約時間具有重要的意義。順序移動是幹完一批活以後移到下一個工序，但是完全可以不用幹完一批再往下走。有的企業在生產管理上流程不暢，常常造成「前面干，後面看，前面提前走，後面在加班」的局面。如果改換一下，就會完全不同。在流水線上，通常是按一定的節拍往下流動的。按照木桶原理，最短的那塊木板決定木桶盛水的容量。同樣，在流水線上也是如此，幹得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。如何解決這個問題？這就要解決流水線平衡的問題，以幹得最慢的人為標准，比如30分鍾，乘以所有的工序，這就是需要的總時間。 可是實際上並沒有這么多時間，有的人幹了10分鍾，有的人幹了15分鍾，這些時間加起來是一個實際所需要的時間。用實際需要的時間，除以總時間就是平衡率。常常有很多生產流水線的平衡率還不到50%，如果把幹得最慢的人的速度提高，或者把他的活分一部分給別人干，使每一個人的節拍盡量一致，這樣平衡率就會大大提高，整個生產線的生產效率也就會大大提高。
五、人、物、場所的最佳結合與5S
通過人、物、場所三者的結合分析，就可以將5S管理和人、物、生產場所三者的緊密結合，使生產能夠在時間上、空間上、數量上加以計劃、組織，形成一個全過程的動態控制，強化物流管理，實現人、物和現場管理的科學化、規范化和標准化，最終提升產能。

⑹ 實際的產能跟不上生產計劃的產能。怎麼辦

那就是產能不平衡！
建議你用APS來排程！

⑺ 如何提高加工質量和生產效率

生產率是衡量一個企業的生產要素（資源）使用效率的重要尺度，即在材料、勞動力和生產設施等方面花費相同的成本，能夠生產多少產品。對於製造業企業來說，有效的提高生產效率是降低生產成本的關鍵。

一．解除瓶頸生產工序：這是最簡單的一招，但也是最厲害的一招，我自己的「名言」是，「把簡單的招式練到極至就是絕招」。有一句格言：「瓶頸工序決定最大產能」。眾所周知，均衡是生產進度的重要保證，在100個環節中，只要存在一個環節效率低下，那麼99個環節的努力都可能解決不了進度落後的問題。因此，抓住瓶頸工序的生產節拍,不斷予以改善，是提升效率最重要的法寶。

舊的瓶頸解決，新的瓶頸又產生，不斷消除瓶頸，持續推動組合優化，實現生產效率大提升。

那麼，如何有效解除瓶頸工序呢？常採用的是解除瓶頸五步法：①.找出系統的瓶頸;②.決定如何挖盡瓶頸的潛能;③.給予瓶頸最優質的資源支持;④.給瓶頸松綁（繞過、替代、外包）;⑤.假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟一,持續改進,重新尋找新瓶頸。

二．實施績效、計件薪酬：記得一位管理大師曾說過：「如果一家企業員工的固定工資超過70%，這家企業就已經離死亡不遠了」。這句話很容易理解，因為「旱澇保收」的員工根本就不可能有積極性，我們經常講的一句俏皮話是「計時不要臉（摸魚），計件不要命」。

實際上，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。我曾到過一家上萬人的企業，他們企業內部有10多名IE工程師，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上來。我的說法非常簡單，「現場效率改善不是犧牲員工利益達成公司的利益，這樣的改善註定會失敗」。意思是：「IE工程師是研究如何讓員工做得更快更好，但員工做得更快更好相對於來講就更辛苦，員工更辛苦如果工資沒有上漲他肯定就不幹了」。

實際上，生產管理最寶貴的財富是員工，員工的核心是激勵，激勵的重點是滿足員工的需求。

生產現場作業部分（比如說點焊，焊錫等加工工序）必須採用計件制。在以往的咨詢經歷中，實施計件薪酬後產能效率一般都能提升10%以上。計件本來就是一種合理的薪酬方式，它鼓勵員工多做多得，這樣不僅能調動員工的積極性，更能提高現場的工作效率，確保流水線不待料,斷料發生,降低生產成本。當然，實施計件薪酬，要重點解決以下六個問題：①.不良品返修、②.補制數量、③.新員工培訓、④.計件單價核算、⑤.標准產能的合理化、⑥.生產線主管分工的合理性與公平性。

目前企業的生產管理形態不適合實施計件工資，那麼在某些工位上，如果把生產現場的秩序再理順一下，工作方法再改進一點（減少不必要的工作步驟，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒適的方法完成），那麼提高我們工作效率、提高生產率實施績效獎金制度則是必須的，而這時重點要關注的則是：①.考核項目、②.計算方式、③.項目內涵、④.目標權重、⑤.項目配分、⑥.評分規則、⑦.數據來源、⑧.考核周期、⑨獎金額配置。

三．鼓勵員工自檢與互檢：在生產管理中，一般來講，只要品質好，效率自然高。不良品返修往往會影響3倍以上的效率。在以往的生產合理化咨詢中，發現一般企業都花費大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。

「品質是製造出來的」這個道理誰都懂，但如何執行很多人就不懂了，我們的做法是有兩點：

一．員工自檢，員工在生產過程中要做到：①.「確認上道工序零部件的加工質量」;②.「確認本工序加工的技術、工藝要求和加工質量」; ③.「確認交付到下道工序的完成品質量」。

二．員工互檢，一般有兩條質量管理原則：第一原則，當第一道工序給第二道工序提供產品的時候,如果第二道工序檢測出存在不良產品,比如提供10個產品 ,被第二道工序檢出來9個是合格的,1個不合格,那麼,第二道工序有權對上游工序進行指數索賠。這里的索賠指數相當驚人，是成幾何數遞增的。第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產品之後，如果第二道工序沒有檢出已經存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎金……

通過設計一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質檢驗員。

⑻ 如何提高工廠產量

提高工廠產量就是要提高生產效率，要做到：

1、 生產狀況，定期反饋於相關部門，由相關部門及時了解並快速調整生產計劃。可以通過工作結果定期反饋機制進行保證落實。

2、 對人對事，獎罰分明。俗話說「一分耕耘，一分收獲」，生產效率高的員工理應獲得應有的獎勵。在一些公司存在這樣的現象，業績好的員工要承擔更多的工作，而業績差的員工反而承擔較少工作或較容易的工作，這樣肯定會打擊優秀員工的工作積極性。

3、 工具與技術，雙重優化。為員工提高生產效率提供客觀條件：工裝夾具。即便是一流的員工，沒有必要的工裝夾具，也難以達到高效率。

4、 增強團隊凝聚力團隊的凝聚力對於團隊行為、團隊功能有著重要的作用。有的團隊關系融洽，凝聚力強，能順利完成任務。

(8)加工產能不夠如何解決擴展閱讀：

企業建廠時在基建任務書和技術文件中所規定的生產能力，它是按照工廠設計文件規定的產品方案、技術工藝和設備，通過計算得到的最大年產量。企業投產後往往要經過一段熟悉和掌握生產技術的過程，甚至改進某些設計不合理的地方，才能達到設計生產能力。

計劃能力的大小基本上決定了企業的當期生產規模，生產計劃量應該與計劃能力相匹配。企業在編制計劃時要考慮市場需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產能力的不確定性，在一定范圍內可以對生產能力作短期調整，以滿足市場需求。

⑼ 如何提高產量

轉載以下資料供參

提升企業產量和質量的方法
1、操作人員因素(人)
主要控制措施：
（1） 生產人員符合崗位技能要求，經過相關培訓考核。
（2） 對特殊工序應明確規定特殊工序操作、檢驗人員應具備的專業知識和操作技能，考核合格者持證上崗。
（3） 操作人員能嚴格遵守公司制度和嚴格按工藝文件操作，對工作和質量認真負責。
（4） 檢驗人員能嚴格按工藝規程和檢驗指導書進行檢驗，做好檢驗原始記錄，並按規定報送。
2、機器設備因素(機)
主要控制措施有：
（1） 有完整的設備管理辦法，包括設備的購置、流轉、維護、保養、檢定等均有明確規定。
（2） 設備管理辦法各項規定均有效實施，有設備台賬、設備技能檔案、維修檢定計劃、有相關記錄，記錄內容完整准確。
（3） 生產設備、檢驗設備、工裝工具、計量器具等均符合工藝規程要求，能滿足工序能力要求，加工條件若隨時間變化能及時採取調整和補償，保證質量要求。
（4） 生產設備、檢驗設備、工裝工具、計量器具等處於完好狀態和受控狀態。
3、材料因素(料)
主要控制措施有：
（1） 有明確可行的物料采購、倉儲、運輸、質檢等方面的管理制度，並嚴格執行。
（2） 建立進料檢驗、入庫、保管、標識、發放制度，並認真執行，嚴格控制質量。
（3） 轉入本工序的原料或半成品，必須符合技術文件的規定。
（4） 所加工出的半成品、成品符合質量要求，有批次或序列號標識。
（5） 對不合格品有控制辦法，職責分明，能對不合格品有效隔離、標識、記錄和處理。
（6） 生產物料信息管理有效，質量問題可追溯。
4、工藝方法的因素(法)
主要控制措施有：
（1） 工序流程布局科學合理，能保證產品質量滿足要求。
（2） 能區分關鍵工序、特殊工序和一般工序，有效確立工序質量控制點，對工序和控制點能標識清楚。
（3） 有正規有效的生產管理辦法、質量控制辦法和工藝操作文件。
（4） 主要工序都有操作規程或作業指導書，操作文件對人員、工裝、設備、操作方法、生產環境、過程參數等提出具體的技術要求。 特殊工序的工藝規程除明確工藝參數外，還應對工藝參數的控制方法、試樣的製取、工作介質、設備和環境條件等作出具體的規定。
（5） 工藝文件重要的過程參數和特性值經過工藝評定或工藝驗證；特殊工序主要工藝參數的變更，必須經過充分試驗驗證或專家論證合格後，方可更改文件。
（6） 對每個質量控制點規定檢查要點、檢查方法和接收准則，並規定相關處理辦法。
（7） 規定並執行工藝文件的編制、評定和審批程序，以保證生產現場所使用文件的正確、完整、統一性，工藝文件處於受控狀態，現場能取得現行有效版本的工藝文件。
（8） 各項文件能嚴格執行，記錄資料能及時按要求填報。
5、環境的因素(環)
主要控制措施有：
（1） 有生產現場環境衛生方面的管理制度。
（2） 環境因素如溫度、濕度、光線等符合生產技術文件要求。
（3） 生產環境中有相關安全環保設備和措施，職工健康安全符合法律法規要求。
（4） 生產環境保持清潔、整齊、有序，無與生產無關的雜物。可借鑒5S相關要求。
（5） 材料、半成品、用具等均定置整齊存放。
（6） 相關環境記錄能有效填報或取得。
6、測量的因素(測)
主要控制措施包括：
（1）確定測量任務及所要求的准確度，選擇使用的、具有所需准確度和精密度能力的測試設備。
（2）定期對所有測量和試驗設備進行確認、校準和調整。
（3）規定必要的校準規程。其內容包括設備類型、編號、地點、校驗周期、校驗方法、驗收方法、驗收標准，以及發生問題時應採取的措施。
（4）保存校準記錄。
（5）發現測量和試驗設備未處於校準狀態時，立即評定以前的測量和試驗結果的有效性，並記入有關文件。
工序標准化對5M1E提出了明確要求，我們應將工序標准化工作納入工序質量改進的整體計劃之中。在制定相關標准化要求基礎上，通過工序質量的調查與分析，發現工序標准化各具體要求的執行偏差，進而採取改進措施。通過工序質量改進的持續循環，促進工序標准化的真正實現和持續改進，從而實現工序質量的持續改進。