機械kpi指標怎麼寫

1. 請提供一份機械設備製造類企業的績效考核範本（KPI）。

對不起這個不能提供

2. 如何做好機械企業的績效考核

現在很多企業都出現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行為的培養。這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重遊戲規則，這種員工在企業大力發展的過程中，將成為企業的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考核要慎之又慎。譚小芳老師表示，績效考核有以下幾個種類：

1、按時間劃分

（1）定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。

2、按考核的內容分

（1）特徵導向型。考核的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。（2）行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。（3）結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。

3、按主觀和客觀劃分

（1）客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。（2）主觀考核方法。譚小芳老師認為，主觀考核方法是由考核者根據一定的標准設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。

績效考核原本應該與具體工作的員工息息相關，結果卻成了企業少數「精英」才能理解才能使用的「奢侈品」，彷彿沒有復雜的公式就不能進行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據。一句話，脫離具體企業的格式化考核害人不淺，導致今天國內的企業不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。

很多公司把日常考核與嚴格的獎懲制度結合起來，這樣做的結果勢必導致管理工作的短期化和員工行為利益化，更破壞了組織與團隊的和諧關系，索尼公司曾經因「績效主義」而一度走向衰敗就是典型例證。為了實行績效管理，索尼公司成立了專門機構，制定了非常詳細的評價標准，並根據對每個人的評價確定報酬。這種一切以工作績效為導向的管理，使索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。

3. 機械廠里做績效KPI怎麼做，工廠里做人事有發展嗎

一、建立員工檔案復，盡量數據完整制，這是基礎的基礎

二、與老闆溝通，有技巧地了解一下老闆想要一個什麼樣的人事管理

三、建立初步的人事管理制度，大框框地勾勒一下企業文化、理念、人事目標、薪酬、培訓、考核、管理等內容，讓老闆和其它中層領導一致通過。

四、選擇恰當的時機與各部門領導及基層員工溝通交流，交朋友，取得他們的信任和支持，了解他們對人事管理的看法和期望。

五、向老闆匯報調研結果和自己的想法、規劃，征詢老闆意見後形成比較詳細的實施計劃或時間表

六、先易後難，把自己的計劃一步步推進，多與部門領導溝通，爭取支持。把容易看的見的和容易出成績的事先做，這樣對老闆好交待，方便以後工作開展

七、人力資源管理的考核指標及詳細的東西應該一點點來，切忌不要捨本逐末，忘了老闆請你來的目的。之所以不停地強調要與部門領導溝通，就是為了讓你把KPI等相關工作做的更出色，因為你不是生產專家，也不是研發專家，更不是銷售專家，搞不好就會翻船。

八、定期向老闆匯報工作，讓他知道你「一直在努力！」

goodluck

4. 機械設計部門的績效考核怎麼做

一、 績效考核依據

項目考核採用定量考核指標，即一個項目開始實施前；部門將對項目從開始實施到結束進行工作量的評估；工作量評估依據普通設計人員正常的日工作效率計算，其評估方式如下：

項目零部件的難易度一般劃分為復雜、普通和簡單三種；在一個項目中所佔比例一般為2:3:5。

依照設計部目前的以測繪零件為主的的設計模式下，一名普通設計人員一天8小時建立三維零件的工作量大致為：復雜零件3件、普通零件7件、簡單零件15件。

以一個項目300個零件的規模，按照一人的工作量完成時間計算為

復雜零件=300件 X 20%=60件； 60件/每天繪制3件=20天

較復雜零件=300件 X 30%=90件90件/每天繪制7件=13天

簡單零件=300件 X 50%=150件150件/每天繪制15件=10天

因此一個300個零件的項目三維建模的時間應該為43天能夠完成，（包括三維裝配和外購件模型）

工程圖的出圖量按理論三維模型完成量80%的系數計算應當為43天 X 80%=35天

二維總裝圖和各部件的裝配圖是難度較大的工作內容，一般按照工程圖所用周期40%計算應當為35天 X 40%=14天

項目所需編制的零部件、外購件、標准件明細表按理論三維模型完成量30%系數計算應當為43天 X 30%=13天

其他項目如外購件選型、標准件裝配、模型修改等合並以三維模型完成量20%計算應當為

43天 X 20%=9天

校對、審圖按照三維模型完成量25%應當為43天 X 25%=11天

上述計算方法所得出的工作周期為125天，如果該項目為兩人實時則理論上為62.5天，但考慮到目前部門所實行的是主任工程師幫帶助理工程師制度，在62.5天的基準上X 1.3輔導系數；該項目實際完成周期應當是81個工作日；

項目正式確立後，由機械設計部按上述計算方法評估工作量並制定《研發任務書》，確定項目實施起止時間、分階段計劃完成時間以及任務書中明確的任務事項，由設計組組長接受該項目並簽字確認，並報送總經理一份備案。

機械設計部按照《研發任務書》中確立的任務要求和周期以及《設計及制圖規范》為依據對項目進行督導；項目完結後以《研發任務書》為依據對項目實施過程中規定的時間節點、主要技術參數以及項目完成所提供的技術圖紙及資料進行考核評分，並填寫《項目考核表》。

項目實施過程中因項目負責人工作管理不力，致使項目嚴重滯後無法完成的，部門將考慮撤換項目負責人；並重新評估後續工作量制定新的《研發任務書》。

因項目管理不力或其他原因被撤換的項目負責人在該項目中的獎金停止核發，並進入為期2個月的部門考察期，在考察期內原工資不變。考察期內當事人積極檢討工作中的失誤並努力改正，經部門考核認為可以繼續擔任項目負責人的可以繼續委任負責項目開發。因工作能力有限或其他主觀原因，當事人在考察期內還不能完全勝任項目負責人，部門將對當事人實施調離、降薪直至辭退等處罰。

部門考核，是指按月度對機械設計部員工按管理職位和員工崗位分類，由設計組長和部門主管進行評分。

二、項目計劃調整

項目任務書一經確定，原則上不許調整，如因實際需要調整，調整流程如下：

項目進度計劃調整必須由項目經理或機械設計部項目負責人申請，機械設計部部長核實後報送總經理核准。

項目周期在3個月以內的，各項目標調整不得超過1 次，項目周期超過3個月的項目，各項目標調整不得超過2 次。

項目進度計劃調整後，由機械設計部重新填寫《項目研發任務書》，由項目經理和機械設計部該項目負責人簽字確認（並附項目目標調整申請書）。

因公司客觀原因，項目目標未達成，須經總經理書面同意後，不影響其考核成績。

三、 項目考核內容和方法

設計組根據《研發任務書》上的時間節點和項目完結後，設計部將組織項目經理對項目的考核工作。具體考核內容如下：

項目進度由機械設計部進行日常記錄與考核。

項目進度考核採取項目延期率指標進行考核，項目延期率是指考核項目實際完成周期超出計劃完成周期的程度（完成周期以最後一次批準的變更計劃周期為准）。

項目進度考核得分計算方法。

項目延期率＝（項目實際執行天數－項目計劃執行天數）/項目計劃執行天數×100％

項目進度得分率（A表示）與項目延期率(Y表示)關系如下表：

項目進度考核流程

項目完成後由機械設計部成立評審小組對項目進度進行考核評分，填寫《項目進核表》，並提交到人力資源處備案。

項目進度按《研發任務書》中所制定的周期推進，同時要完全按照任務書中所規定的項目質量進行，對於未按要求進行的項目造成不符合歸檔要求退回重新整理修改的一並納入項目進度周期。

項目進度得分率與項目績效考核獎金的關系

例：如部門制定某一個項目的研發周期為90天，項目獎金為X

負責實施研發的項目組在90天按時完成並按任務書驗收通過歸檔後該項目組將全額領取項目獎金，負責實施研發的項目組在90天的任務周期內提前20％的時間完成項目並驗收通過的將在項目獎金X的基礎上增加20％以內的額外激勵獎。項目完結後通過項目考核得分率A=90%，則該項目組的獎金應該為項目獎金XX項目考核得分率90%，根據項目完結後的得分率，項目獎的計算方式以得分率計算。

七、部門考核

作為項目考核輔助手段的部門考核主要是以定性的原則；按月度組織具體操作程序為：

每月末，向部門成員發放《員工崗位考核表》由設計人員自己對本月的考核內容作一次自評打分。

部門主管根據員工一個月的工作表現進行評分並簽字後交至人力資源，由人力資源負責備案定性考核的原則主要是指部門員工在當月日常工作中由部門領導或所在設計組組長根據項目計劃安排，指定員工在一個較短時間內要完成的工作內容；其中包括工作完成的及時性和完成質量，並作為部門考核的重要依據進行日常記錄考核。

部門考核具體評分規則以工作業績、工作態度和工作能力指標三個評分項目進行打分。

5. kpi考核三大指標是啥

kpi考核的三大指標是將品德、工作績效、能力和態度，用科學方式結合組版織特性劃分項目與標權准，用以績效評價與業績改善。但因為在三大指標中，「品德」、「能力和態度」這兩點比較難界定，所以KPI會使考核者誤入機械的考核方式，因此KPI並不是針對所有崗位都適用。

KPI考核旨在引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。從管理成本來看，KPI考核可以有效的節省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時間，將企業有限的財力、物力、人力用於研發新的產品和開辟新的市場。

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績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標。每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。

要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

6. 如何制定機械設備公司績效考核制度

給你推薦一個地方，你到設備人論壇去免費下載這方面的資料，現在附上我從設備人論壇下載的部分關於設備績效考核的資料供你參考。 績效指標的主要形式與內容 （一） 關鍵績效指標（KPI） 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自於對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在於：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題並採取提高績效水平的改進措施。 KPI指標並不一定能直接用於或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關於KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。 （二）工作目標與過程設定 即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，並在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。 （三）KPI與工作目標的關系 KPI與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充。 1. 共同點在於： 都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，並且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。 2. 不同點在於： KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。 五、 建立績效管理系統的條件 建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對於戰略目標的支持程度；必須統一公司上下尤其是各級直線經理對於績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系並希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。 在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環節—績效計劃的建立流程來看企業本身對於建立績效管理系統必備的支持條件： 界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗 主要目的 理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果 結合企業戰略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標 根據工作內容與職責，設定工作目標，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充 根據各關鍵績效指標及工作目標的戰略重要性，以及員工對結果的影響力大小確定權重 檢查目標分解情況的延續性、一致性、支持性 所需信息 組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容 企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程與經營計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程及工作計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述 參與者 高層規劃，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行 位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果

7. kpi考核三大指標

Kpi考核三大指標是：

1、效益類指標：如資產盈利效率、盈利水平內等；

2、營運類指標：比如部門管容理費用控制、市場份額等；

3、組織類指標：例如滿意度水平、服務效率等。

kpi考核的三大指標是將品德、工作績效、能力和態度，用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。但因為在三大指標中，「品德」、「能力和態度」這兩點比較難界定，所以KPI會使考核者誤入機械的考核方式，因此KPI並不是針對所有崗位都適用。

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KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標准及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。