如何降低医疗设备采购成本

⑴ 如何降低采购成本的采购技巧

1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量价格服务技术力量应变能力等多方考虑）。
4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。
9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。

⑵ 如何降低采购成本和落实比较采购流程

1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量价格服务技术力量应变能力等多方考虑）。
4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。
9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。

⑶ 采购如何降低成本啊

一、制定合理的采购计划
材料采购，是指企业为满足生产经营活动的需要，选择和购买材料的过程，折个过程包括：了解材料需要、选择供应厂商、协议价格、签定购货合同、选择运输方案、保证供应等事项。结合企业的库存及运输条件，针对不同的材料，应采取不同的采购策略，以最大限度降低采购综合成本。
在企业采购业务流程中，首先要根据产品质量及含量要求合理地制定材料消耗定额。材料消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的材料数量标准，并考虑到在实际生产过程中可能出现的工艺及非工艺损耗。第二、以销售计划及市场预测对生产计划进行指导，在生产能力可以承受的前提下合理安排生产计划，其信息与采购主管共享。最后，采购主管综合生产计划、原材料消耗定额及库存信息，向供应商下达采购计划并合理安排运输。就寺河矿来说，作为一个新型矿井，一个设备技术先进的矿井，对于制定合理的采购计划就显得尤为重要，因为设备的使用是第一次，所以有些材料的消耗情况就很不确定，只能踩着石头过河，发现坏了才知道采购补充，因此就必须积累经验，制定出材料消耗定额，同时也必须根据根生产队组的材料需求计划和库存情况进行采购。
二、供应商的选择
正如采购物流是企业物流的起点一样，供应商的选择是采购物流的起点。由于企业的信息、资金、采购数量、技术要求等原因限制，企业采购的供应商绝大部分由采购部门（有时结合需用部门）在一定的范围内自主选择。企业根据具体情况采取不同的采购策略选择供应商，弄清楚双方对这种伙伴关系的利益要求，目标是实现共同发展的业务关系达成一致。既是选择，就会有主观现象的发生，选择上出现弃优择劣、价格上弃低就高、渠道上弃厂家而选中间商的不正常现象，此种非正常选择极大地影响着采购成本。所以，对供应商的选择必须规范、控制和有效管理。
1、必须坚持先生产厂次代理商后中间商的选择原则
目前，我国物资流通的代理机制仍不完善，很多代理的价格实际上等同于中间商销售价格，而大部分生产厂家的销售仍采取直销。所以，一般情况下，市场价格的由低至高的顺序必然是厂家销售，代理商销售、中间商销售。所以，供应商的选择必须坚持先生产厂、次代理商、后中间商的选择。由于采购的批量、地域、时限等原因，供应商选择难以做到“一刀切”，但对于形成批量、定时采购、产品市场销售竞争激烈的物资，必须坚持选择生产厂家作为直接供应商；由于地域、批量的限制，且厂家明确由代理商（含专业公司）销售的，可选择厂家代理为供应商；只有批量极小，规格繁多且为临时性采购的物资才选择中间商。同时，应创造条件尽可能由厂家或直接代理供应。
2、对供应商进行客观的评价，优胜劣汰
供应商处在市场经济动态的环境之中，即使同一性质的供应商，其供应业绩也有一定的差别，所以，在一定时期内，必须对所有针对本部门的供应商进行综合客观的评价，实行优胜劣汰。我矿从建矿到现在，每年年初都对供货单位进行评审，从而确定合格供货方，建立合格供货档案，全年跟踪和监控供货单位的供货业绩，对出现产品质量或供货不及时等问题进行登记备案，对连续出现三次供货问题的单位将取消合格供货方资格。
2.1供应商评价的目的：
①获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；
②确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供货；
③力争以最低的成本获得最优的产品和服务；
④淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，推陈出新。
2.2对供应商评价的主要内容：
①供应商是否具备基本的职业道德；
②供应商是否具备良好的服务意识；
③供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度；
④供应商是否具有良好的沟通和协调能力；
⑤供应商是否全面履行了供货合同。
2.3设计合理的评价体系，防止走过场。
市场和企业是变化的，不同时期的不同行为，难以用同一标准来判别。对供应商的评价，须根据市场的规律，并使定量和定性评价、单方和多方评价、衡量企业行为和考虑市场变化相结合，设计全面、合理的评价体系，对经评价为不合格的供应商，应在一定时期内暂停其供应商资格，同时积极开发引进有潜质的供应商，以促进竞争，保证供应质量。
2.4供应商评选的目标
获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应；力争以最低的成本获得最优的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新；维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。
2.5供应商评选结果分类
A级：良好；B级：可接受；C级：需改进。如供应商是C级，采购部门应立即召开由生产部门、质量管理部门和使用部门参加的会议，决定是否停用该供应商的产品；如果不停用则要求该供应商3天内提出整改措施与时间表；采购部应门在一个月内重新组织供应商审核。
三、选择合理的采购方式
企业采购是争取以最低的采购成本满足企业生产经营的需要，在企业采购物流中，应采取不同的采购方式，为此，着重探讨采购方式。采购方式的含义有两种：一是有利于降低各种费用（如运费、仓储费等）的采购方法，如集中批量采购，整合采购数量，利用价值分析等；二是采购价格的确定方式，如公开招标，定价等。
在“中华人民共和国政府采购管理暂行办法”（以下简称‘暂行办法’）中定义的采购方式有“公开招标”、“邀请招标”、“竞争性谈判”、“询价”、“单一来源采购”等采购方式。其中：“公开招标”在“中华人民共和国招标投标法”中有明确规定，且企业采购采用较少，本文针对企业采购的特点，只就“邀请招标”、“竞争性谈判”、“询价”、“单一来源采购”四种采购方式，如何把握探讨如下：
1、邀请招标
邀请招标采购方式，“暂行办法”定义为“招标人以投标邀请书的方式邀请五个以上特定的供应商投标的采购方式”。企业采购由于相对批量少，时限短、质量、服务等有一定的特殊要求，符合招标条件的，大部分采用“邀请招标”。结合企业采购的特点，对“邀请招标”应把握以下几点：（1）由于某些产品生产的局限性，有的难以选定“五个以上特定的供应商”，所以，以“三个或三个以上特定的供应商”比较符合企业采购的特点，从实践看，可达到同样的效果。（2）必须全面“邀请”。凡生产招标产品并列入企业合格供应商的均必须“邀请”，从而防止“指定”“邀请”出现弃优择劣的现象。（3）采购部门和需用单位充分结合，制定统一的质量和服务标准，防止投标厂商质量、服务标准不一的情况发生。（4）事前制定明确的中标标准，使招标公平公正。
2、竞争性谈判
竞争性谈判采购方式，“暂行办法”定义为“采购机关直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判的采购方式”。
2.1竞争性谈判特点：①生产厂家数量、地域的局限性：如我们集团公司使用的3600以上子午线大轮胎，目前世界上只有三至四家厂生产，厂家数量存在局限性，厂、矿选矿需用的石灰，存在着地域的局限性等；②此产品对采购方非常重要，且不可替代；③采购方希望维系与几家供方的供需关系，以产生竞争，防止断供。
2.2竞争性谈判必须把握如下几点：①充分掌握该产品的各种信息，包括组成该产品的原料信息、在其他地方的销售、使用信息，新品种信息等；②采取不同时期的单独谈判，防止供方结成价格同盟。同时期的集中谈判，容易使供方互通信息，结成同盟，使谈判陷入僵局；③结合不同的结算方式，可取得明显的采购效益。如我公司进口大车轮胎及厂矿采购的石灰，均采用了以单耗计价的结算方式，特别进口轮胎，合同均明确了“对达不到单耗标准要求的必须赔偿”的条款；④力求保持两家以上的供需关系，防止出现垄断。
3、询价
询价采购方式。“暂行办法”定义为“对三家以上的供应商提供的报价进行比较，以确保价格具有竞争性的采购方式”。也即我们通常所说的比价采购。在企业生产维修材料的采购中，由于批量小、规格多、要料急等特点，很多采用了“询价”采购，询价采购必须把握以下几点：（1）“询价”采购必须是属于标准规格且价格弹性不大的产品；（2）符合招标条件的产品，不允许“询价”采购；（3）报价必须全面，即凡生产询价产品并列入企业合格供应商的均必须邀其报价；（4）规范报价程序，创造为供方报价保密的条件，防止“指定报价”和“指导报价”；（5）建立严格的定价审批制度。“询价”采购相对“招标”和“竞争性谈判”，随意性较大，不可控因素较多，所以，必须有确定采购金额权限、逐级审批的定价审批制度。
4、单一来源采购
单一来源采购，“暂行办法”定义为“指采购机关向供应商直接购买的采购方式”也即我们通常所说的“独家采购”。“单一来源采购”必须是产品独特，不可替代，且只有一家厂商生产的产品。“单一来源采购”由于其产品的独特性，信息不易掌握，价格较难确定。掌握以下几点有利于价格的确定：（1）充分了解市场，确定生产是否只有一家；了解本企业的生产，确定产品是否不可替代。（2）与需用单位充分结合，制定需用产品采购价格的合理上限。（3）了解相近产品的成本构成和市场信息。（4）以“试用”“试验”该产品的效果或效益，对比确定该产品的价格。从以上采购方式不难看出，招标采购最有利于供应商参与竞争，程序公平、公正、公开，有利于杜绝采购过程的暗箱操作，应该创造条件，大力推行。“询价”采购作为达不到招标条件的后选。而“竞争性谈判”和“单一来源采购”只有在特定条件下才能采用。
四、完善的事前、事后监督机制
供应商及采购价格的确定，必须经过一系列操作程序。在此过程中，程序是否合理，操作是否规范，是事前监督的任务，而经过一定时期对采购结果的检查，是否符合市场规律、达到预期目标，是事后监督的目的。
4.1 事前监督内容
（1）供应商评定的体系是否完善，反映是否客观；（2）对采用“询价”及“竞争性谈判”、“单一来源采购”采购方式的，是否均不符合招标条件；（3）是否完全按程序操作；（4）“邀请”及“询价”是否全面；（5）价格最终确定的审批是否完善。
4.2 事后监督内容
（1）一定时期的结果反映是否全面、真实；（2）结果是否达到预定目标；（3）最终采购价格在一定时期内是否在市场有一定的竞争性；（4）有否确定价格后却降低质量的现象；（5）有那些必须改进的程序和操作方法。监督必须及时到位，以避免有完善的程序，看似“规矩”的操作，结果却大相径庭的现象发生。

⑷ 采购如何降低成本如何才能做好采购

1、要学会核价，不管采购任何一种物料，在采购前应熟悉它的价格组成，了解你的专供应商所生产成品属的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础。这样谈判时，做到知已知彼，百战百胜。

2、信息来源要广:现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。

3、选择适合自己公司发展的供应商，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦.（判断一个好的供应商主要从其质量、价格、服务、技术力量、应变能力等多方考虑）。

4、采购人员的谈判技巧也是控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间）。

5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。

6、建立公司的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。（除非你的公司有很大诱惑力）

7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

⑸ 如何降低采购成本

1、要学会核价，不管采购任何一种物料，在采购前应熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础。这样谈判时，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自己公司发展的供应商，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦．（判断一个好的供应商主要从其质量、价格、服务、技术力量、应变能力等多方考虑）。
4、采购人员的谈判技巧也是控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间）。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立公司的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。（除非你的公司有很大诱惑力）
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。可以激励采购员的工作积极性。
9、有效的控制采购库存。避免停转产（调整要求）的风险及积压物资的风险，无形中控制自己企业的采购费用。

⑹ 如何有效降低采购成本的策略

采购的特性
LeveragePurchase

横杆采购

StrategicPurchse

策略性采购

Low-ImpactPurchas

影响性较小的采购

CriticalPurchas

重要计划的采购

常态性

一次性

与供应商的关系

1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属於公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高於采购的实际金额。

[策略]：采用快速、低成本的价格分析（Price Analysis）方法。

1. 比较分析各供应商报价。

2. 比较目录或市场价格。

3. 比较过去的采购价格记录。

4. 比较类似产品采购的价格。

2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。

[策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。

1. 价值分析（Value Analysis）。

2. 分析供应商提供的成本结构。

3. 进行成本估算（Cost Estimates）。

4. 计算整体拥有成本（TCO）。

3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。

[策略]：采用成本分析为主要方法。

计算整体拥有成本

分析整个供应链的成本结构。

如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。

4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。

[策略]：采用成本分析为主要方法。

1. 分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可能改善的部分。

2. 计算整体拥有成本（TCO）。

3. 分析整个供应链的成本结构。

4. 使用目标成本法（Target Costing）。

5. 让采购或/及供应商早期叁与新产品开发（EPI/ESI）。

⑺ 如何把采购成本降下来

要想真正发来挥采购在源供应链中的最大绩效，有效的实施采购成本管理，要求企业必须对整个采购流程进行科学管理，将成本控制细化在采购活动的每一个环节。如何有效管理采购成本，具体分为以下几个部分：
1、事前管理
事前管理是企业在具体采购行为发生之前，充分调查和了解相关情况和信息，对即将开始的采购活动进行管理。包括：建立供应商入围管理制度；收集、整理市场行情；统计、分析价格走势；掌握影响成本涨跌的因素；制定适当的规划，避免超标准采购等等。
2、事中管理
事中管理是指企业按照“货比三家”的原则，在采购过程中合理运用各种方法，降低和控制采购成本。包括：采购成本预算；报价分析；灵活议价；协助供应商推行价值工程；提供价格变动报表等等。
3、事后管理
事后管理是指企业在确定供应商之后，进一步加强对采购成本的管理，将采购成本的降低落到实处。包括：选择价格适当的厂商；约定价格调整的特定因素；利用数量折扣或支付条款折扣；制作价格差异分析；建立资料档案等等。

⑻ 采购如何降低成本

首先，你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它反应供货商表现的方面等。然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。

这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础。确定你的公司需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需要去做什么。这将引导你思考应该要求你的供货商，以便更好地满足客户的需求。制定你的供货商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。请注意这一切都是相互联系的。

现在，我们来看一个典型的方法，就是根据岗位说明书来评估采购人才。如果战略改变了，岗位说明书会随之而变吗？可能不会。采购人才的评估应该以某个标准为基础，这个标准应来自于公司的战略、价值定位、客户满意度、营运的重点目标，以及供货商对于这些目标的支持程度如何。

把采购成本的控制融合到绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划中去。在采购流程的控制方面，组织应该通过一个清楚的激励体系来链接所有行动，并对业绩的提高和业绩目标的实现进行奖励，而这些业绩目标都是来自于公司的关键目标。

七大原则

1.首先必须建立完善的供应商评审体制：对具体的供应商资格、评审程序、评审方法等都要作出明确的规定。

2.完善采购员的培训制度。

3.价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效。

4.规范样品的确认制度，分散采购部的权力。

5.不定期的监督，使采购员形成压力。

6.建立奖励制度，对下调价格后应对采购员进行奖励。

7.加强开发能力，寻求廉价代替品。

还需懂得投机和延迟

如何降低采购成本

1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。

2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。

3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量价格服务技术力量应变能力等多方考虑）。

4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。

5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。

6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。

7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。

9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。

采购流程

1、依据企业的性质、规模建立完善的采购架构及公司的采购流程控制。

2、分工明确，确定岗位责任制。签订月度个人业绩目标考核表。

3、确定采购的审批权限，做到有效的监控。

这样做最好

1、完善采购基础管理

包括采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价标准的确定与供应商等级的划分及数据库建立；各类物资标准库存量的制订、库存量的控制与库存周围率的提高（控制库存资金占用十分重要）；库存管理信息化与数据准确；滞呆料的防范与及时处理。

2、大宗采购要建立招标制度。

3、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人以第三方身份进行抽查。

4、采购流程分权运作，相互制约

由供应部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资格进行认定，价格由财务部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。

5、通过采购人员整合实现采购渠道整合，明确各采购人员所负责的采购物资，同一类物资须由同一人员、经同一渠道采购，除非是有计划的进行供应商的变量。

6、规范采购合同

采购合同明确规定供应商不得为销售其产品以不正当竞争的方式贿赂公司人员，否则按比例扣除其货款；合同还要明确有关采购返利的约定。

7、与供应商建立稳定的合作关系

稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。

要从管理开始

工厂管理这四个字可能您是听多了，不愿意听了。但我还是要浅谈两句。像您所说的那种无非是作的不到位，管理水平不高，企业文化没有聚具力造成的。

工厂管理：（如果单从采购着手是难以提高的）

1.建立一个可持续改善体系。年年有人审，月月有人审，天天有人审。

2.建立一个可目视化或透视化管理的平台。做到{看到，知道，做到]如果人人参与的话，会有一种“竞争”关系的存在，就会有提高。不要担心你的价格会让别的公司知道，在世界大市场的今天，拥有“采购”价格优势的企业，也只是一些特定的一些行业或企业。除了这些行业，大家采购的价格都差不多。

3.组织结构必需明确，谁管谁，管什么，什么目标，什么时候达成，结果要怎么样。

组织结构是死的规定，但它在生产活动中起着重要[职能]作用，它必需[活[起来，如果总经理总只认为“我只把直接下属管好了就没有问题了”那就要看你怎么才能管理好自已的直接下属，“管好”的标准是什么。要知道，下属展现给上司的一面只是可以谁您看到的一面。所以要单从{管}的方面下手，显然是不够的。举例说明吧！比如说：通过每月举行各方面例会，明确会议的目的等，通过明确各部门目标来进行。

4.总经理必需要认识到：错误是必然存在的，采购人员中饱私囊也是不可必免的它就像“感冒”一样，是不可能根除的]，问题是怎么通过管理使其降到最低。并且让其“少数化”，让一个人受贿100万与比10个人每人受贿10万要好的多。

5.企业文化的建设（内部、内在的企业文化）。

所谓“内在的企业文化”是指职员对公司内部工作氛围的一种认知。如果员工每天都在谈论：张三干这项目可以捞多少多少钱……等，那么采购价格是永远下不来的，品质也无法提高。也就是说要让“中饱私囊”的行为成为真正的潜规则。

6.公司赚钱的方式。

如果不是新产品、新技术产品。那么绝对是内部管理有部题。说太多也不好写。总言之：产业的利润就在于：消除工序与工序间的浪费、消除人与人协作间的浪费、消除空间与空间的浪费，消除错误的浪费、消除思维差的浪费。再言之：消除浪费。

⑼ 如何改进降低采购成本方法

降低采购成本的措施：

1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。

2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。

3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量价格服务技术力量应变能力等多方考虑）。

4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。

5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。

6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。

7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段。

9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。

具体的方法如下（参考 )

通常有三种方法
一：ABC SYSTERM（就是最有价值的产品占最少的存货量，以次类推）
二：用EOQ（最佳采购规模）：用一个公式（EOQ=2DC/H）再开个根号！！其中，D是你需要的采购量，C是你的运输成本，H是你的堆货成本．
三：JUST IN TIME 法，这种法则在美国和日本用得很多．就是没有存货，一旦有生意了，才进这一次生意的货，总之永远没有存货的。

希望上述回答对您有所帮助！

⑽ 采购部如何降低成本

企业采购部降低成本应该采用以下一种或者多种方法：
1. Value Analysis（价值分析，VA）
2. Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用；
3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 ；
4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果；
5. Early Supplier Involvement（早期供应商叁与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 ；
6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会；
7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务
8. Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本

9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会
10. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益