如何评价加工质量

㈠ 钢筋加工质量评定分为几个等级如何进行评定

合格/不合格，你搜个钢筋加工质量检查验收表，就明白了

㈡ 如何评价机械加工质量

对于机械加工质量的评价，主要有三大类项目：
1.各部位尺寸偏差。
2.结构要素的形状偏差与要素之间相对位置偏差。
3.表面粗糙度。
对于一个工件来说，还有机械强度、表面硬度等其他一些质量要求。

㈢ 从哪些方面来评价零件的加工质量

先了解零件之功能.一般是外表(观)和尺寸.特殊要求如颜色,硬度(热处理),导电度....

㈣ 机械零件加工的质量如何评价

主要是看零件的表面粗糙度和零件的加工精度是否达到加工要求。

㈤ 如何判断激光切割机加工质量的好坏

1、切割光滑、无条纹、没有脆性断裂：

金属激光切割机高速切割厚板时，熔融金属不会出现于垂直激光束下方的切口里，反而会在激光束偏后处喷出来。结果，弯曲的纹路在切割边缘形成了，纹路紧紧跟随移动的激光束，为了修正这个问题，在切割加工结尾时降低进给速率，可以大大消除纹路的形成。

2、切缝宽度窄，这主要与激光束光斑直径大小有关：

金属激光切割机切口宽度一般来说不影响切割质量，仅仅在部件内部形成特别精密的轮廓时，切割宽度才有重要影响，这是因为切割宽度决定了轮廓的最小内经，当板材厚度增加时，切割宽度也随之增加。所以想要保证同等高精度，不管切口宽度多大，工件在激光切割机的加工区域应该是恒定的。

3、切缝垂直度好，热影响区小：

一般情况下，金属激光切割机主要集中在5MM以下材料的加工处理上，其断面垂直度可能不是最为主要的评估因素，但对于大功率激光切割而言，当加工材料的厚度超过10mm，切割边缘的垂直度非常的重要。远离焦点时，激光束变得发散，根据焦点的位置，切割朝着顶部或者底部变宽。切割边缘偏离垂直线百分之几毫米，边缘越垂直，切割质量越高。

4、没有材料燃烧，没有熔化层形成，没有大的熔渣：

金属激光数控切割机的挂渣主要体现为沉积和断面毛刺上，其中材料沉积是因为激光切割在开始熔化穿孔前先在工件表面碰上一层含油的特殊液体。气化且各种，材料不用客户用风吹除切口，但是向上或向下排出也会在表面形成沉积。而毛刺的形成时决定激光切割质量的一个非常重要的影响因素，因为毛刺的去除需要额外的工作量，所以毛刺量的严重和多少是能直观判断切割的质量。

5、切口表面粗糙镀，表面粗糙度的大小是衡量激光切割表面质量的关键：

其实对于金属激光切割机而言，切割断面纹路和粗糙度直接有着直接联系，往往断面纹路不佳的切割表现也直接会导致粗糙度较高，但考虑到两种不同效果在成因上的不同，一般我们分析金属激光

数控切割机加工质量时，仍然是分开来做分析。激光切割断面会形成垂直的纹路，纹路的深度决定了切割表面的粗糙度，越浅的纹路，切割断面就越光滑。粗糙度不仅影响边缘的外观，还影响摩擦特性，大多数情况下，需要尽量降低粗糙度，所以纹路越浅，切割质量就越高。

6、切割材料热影响：

金属激光切割机作为热切割加工应用设备，在使用过程中势必会对金属材料造成热影响，其体现主要包括三个方面：1.热影响区域；2.凹陷和腐蚀；3.材料变形

其中热影响区域指激光切割中，沿着切口附近的区域被加热。同时，金属的结构发生变化。例如，一些金属会发生硬化。热影响区域指的是内部结构发生变化的区域的深度；而凹陷和腐蚀是对切割

边缘的表面有不利影响，影响外观。他们出现在一般本应避免的切割误差；最后如果切割使得部件急剧加热，它就会变形。精细加工中这一点尤为重要，因为这里的轮廓和连接片通常只有十分之几毫米宽。控制激光功率以及使用短激光脉冲可以减少部件变热，避免变形。

除了上述原则外，加工过程中熔化层的状态和最终成型，直接影响着上述加工质量评价指标。

激光切割表面粗糙度主要取决于下列三个方面：

①切割系统的固有参数，如光斑模式、焦距等；

②切割过程中可调节的工艺参数，如功率大小、切割速度、辅助气体类型和压力等；

③加工材料的物性参数，如对激光的吸收率、熔点、熔融金属氧化物黏度系数、金属氧化物表面张力等。

此外，加工件的厚度也对激光切割表面质量有很大的影响。相对而言，金属工件的厚度越小，切割表面粗糙度等级越高。

㈥ 如何评价企业的质量管理水平

绩效管理体系有效性的评价模型目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。 那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。 笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。 评价纬度一：战略目标 如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题： 图1绩效管理在战略实施中的作用 战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。 评价纬度二：角色分工 通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。 经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。 做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。 1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。 2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。 3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。 4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。 评价纬度三：管理流程 很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为"戴明环".PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。下面是绩效管理的PDCA循环图。 图2 绩效管理PDCA循环图 从上图可以看出，一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、 制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、 绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、 绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验；4、 绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。 评价纬度四：工具表格 流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格： 1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。 2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候"没有意外"（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。 3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。 4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。 5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。 6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。 评价纬度五：绩效沟通 实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。 所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。 评价纬度六：绩效反馈 这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！ 评价纬度七：结果运用 通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。 评价纬度八：诊断提高 这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！ 结束语：以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望起到抛砖引玉的作用！

㈦ 简答如何评价机械加工生产线

将工件的各加工工序合理地安排在若干台机床上，并用输送装置和辅助装置将它们连接成一个整体，在输送装置的作用下，被加工工件按其工艺流程顺序通过各台加工设备，完成工件的全部加工任务，这样的生产作业线称为机械加工生产线。
如采用控制系统将各台机床之间的工件输送、转位、定位和夹紧以及辅助装置的动作均实现自动控制，并按预先设计的程序自动工作，这样的机械加工生产线称为机械加工自动线。

㈧ 质量管理一线员工加工质量水平怎样评价与提升

一线员工加工质量水平怎样评价:
1、最直接的是统计加工良品率；
2、其他重要的指标有：工艺回纪律执行率；
3、低级答错误品流转：如漏加工品、调试品、明显缺陷品流转；
4、岗位6S及装箱、流转过程的产品防护与服务下道工序的意识。
一线员工加工质量水平怎样提升：
1、第一是培训、持续的培训：培训包括操作技能培训和质量意识培训；培训的效果必须评价或考核；
2、检查：应不断的进行检查监控其质量结果和作业过程；中国的质量特色是没有检查就没有过程；
3、奖励和惩罚：奖励为主；一线员工的奖励多采用班会表扬、生产现场张表奖励和现金奖励；必要时候让员工有晋升机会。
调动出员工的积极性，让员工有比较、有荣誉感，能力自然上去了，质量自然提升了。

㈨ 如何评价加工质量

首先我们要明确质量的定义，我们通俗的理解为标准和要求。是加工方的标准和要求，版当然更得是权客户的标准和要求。
所以，如何评价加工质量，我们可以从两个角度来讲。
一、作为加工方如何来评价加工质量？
首先在了解顾客产品要求的情况下，我们制定的满足方案。而其质量就是其中重要的指标。一个产品质量的开发和量产要经过一个系统的过程与验证。当然最后通过的，结合本公司的设备、工艺、技术、原料等来制定更具体的质量检查基准。我们就可以依据基准对加工质量进行评价，这可能会用到很多质量工具和手法。当然无非结合人、机、料、法、环来作分析和评价。这是结合过程与结果双向的评价。

二、而作为客户使用者如何评价加工质量？
这就更简单了。满足使用要求，利用结果导向就可以很好评价加工质量。但是还有一个重要是的除了性能满足，外观的美观，产品的安全性与标识度，也要有所满足

一个完整的评价加工质量，是对产品本身外附加了企业形象的评价。所以以上狭义上评价了质量，但我们更要结合企业本身进行一个更长远更周全的加工质量评价。

㈩ 公司表扬员工加工产品质量好如何说

我也不知道怎么说。但是我看到你的问题后，我想起一个故事。一个工厂的回产品产量业绩不答是很好，厂长想了个办法。厂子一共只有2个车间。他在员工进入车间的必经之路上放了一个小黑板，第一天早上，写：一车间2000件，二车间2300件。一车间员工们一看，二车间比我们多。于是，第二天早上，一车间的数目变成了2500，二车间变成了2400。时间长了，他就这样子把产品质量和数量都搞上去了。
关于楼主你问的产品质量好怎么说我还真不会，我只是想到了这个故事而已，能帮你就帮你吧，不能的话就算了。