如何管理加工厂

Ⅰ 怎样去管理一个工厂

1、整复理并优化企业的运作流程，制流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫于某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程，或者自然形成了一定的运作习惯。

2、根据流程运作的需要，优化组织，一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。

3、建立有效的绩效管理体系，“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。

4、建设企业文化，多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什么企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。

Ⅱ 工厂管理如何做

别急，复企业管理很多都是共性问制题，而把这些共性问题给解决了，你的管理水平也就达到很高水平了，而这些共性问题其实已经被专家们替企业给解决了，并通过企业管理文件集的形式提供给你，让你拿来就能用，用了就能解决起码80%的问题，你可以在google上查下“劳杰士劳动合同书介绍”。

Ⅲ 怎样才能管理好一个小加工厂，对于工人应该怎样定制度

在我看来 一个企业 和一个厂 最大的差别不在于资产有多少 主要区别有三点 第一老板的个人能力 老板的能力分为三种第一威慑力 我相信如果李嘉诚经营你的企业 我相信三年 最少可以成立公司了 第二人心 老板在员工心里的地位很重要 如果老板是个神 大家都会对他尽心竭力 反而如果老板是个抠抠搜搜 这个不对就扣那个不对就罚的那么我只能告诉你 这样的人一般只有两种 第一小人得志因为他有权了 他就想着自己的利益 第二做事太封闭 做事过于沉稳 沉稳不是不好但是你心里得有一杆秤 时刻掂量着你对不对 抠抠搜搜的人永远是商 放开手放开心的人可能成为企业家 成为企业家的标准在于他赚钱之后钱怎么花 如果他都存起来 几个亿 几十亿几百亿就算你是世界首富你也得不到世人的尊敬 因为你的每一分钱都是从人民那里拿来的 或者可以说是骗来的 因为你没动过手 干活的是下面的人 你做过什么？是你的工人辛辛苦苦卖力气换来的 可是人家一年赚的没你一天多 公平吗？所以我感觉一个好的老板要懂得如何把赚到的钱分给和你一起拼命的兄弟而不是光考虑自己可以有多少 。 钱不一定可以帮助你收买人心 但是你愿意拿出自己的利益来给大家就算吃块糖 大家心里也是暖的 抓住人心不是你一把把她拽住那么简单 而是你要从每一个点点滴滴去感动你的员工 抓住一个人的心比抓住人更加有用 因为一个心里有斗志的人就算他身体不健全但是他绝对的比四肢健全的人强 。最后我想问你的一个问题 如果你资金不足 雇得起工人 买不了好的材料制造 二选其一你选 我想知道你会怎么做。 如果你是个好老板我不要钱跟你干 咱们一起i打天下

Ⅳ 在工厂上班怎样做好管理

企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一回个管理者必答须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。

Ⅳ 小机械加工厂如何管理

看你的描述，应该来是从大公司或自者比较正规的公司里面空降到这家公司的。建议你先从流程和现场5S管理开始进行。流程就是梳理比较乱的，而且给公司造成浪费的，拿成本来说事老板会更支持你，你梳理起来会比较容易点。现场5S就是对明明可以做到干净整洁的却就是因为个人习惯而未做到的部分入手。然后逐步优化，切记此过程中不要产生额外成本，要摸清里面员工的帮派组织再动作，那些是老油条，那些是皇亲国戚，那些是老板想改的地方，然后再动手，懂得保护自己才有资格谈改革和管理。

Ⅵ 怎样管理工厂员工

所谓人抄性化管理是企业管理袭的一面，另一面是制度的严格管理，要两手抓，光人性化是不行的，光严格也不行，所以要两手抓，以制度管理为主，人性化管理为辅，要有业绩考核制度，有奖惩激励制度，用制度管理是现代管理的一个特征。对滚刀肉似的人该果断就要果断，杀鸡吓猴，拿出严格管理的威严，树立起制度管理的权威了，工厂才能管好。生产才有效率，工作才有业绩，工厂也就可以持续发展了

Ⅶ 如何管理工厂

员工和你们不同，他们只需要完成相应的工程指标，不需要考虑其他，他们只会为自己考虑，而老板不一样，老板必须同时为自己和员工们考虑，一方面要考虑工厂的盈亏；另一方面要考虑员工们的工作效率。
说起员工工作效率，影响的因素有很多，比如：大的影响有国家政策和市场需求，小的影响就是由大影响带来的，比如企业的盈亏状况，老板的性格好坏，对员工的关心程度等。
员工们大多不会为工厂考虑，因为他们的“主人翁意识”不强，因为工厂不是他们的，他们只需要工作，不考虑盈利，到时候拿工资就行了，他们只在乎短期利益，比如今天拿了多少工资，这个月奖金多少，有有没有福利等，老板需要多培养员工的“主人翁意识”，让他们把眼光放高一点，长远一点，当然，这不是很容易，如果员工的眼光长远，他就可以自己当老板了，你们需要让他们知道，他们的利益和企业的利益时息息相关的，有时候要为长远利益考虑。
人管人、累死人，制度管人、约束人，文化管人、管住魂。
要想管理好企业，制度是必须的，但企业文化也很重要，可以用一些方式提高企业文化，比如，记住每个员工的生日，生日的小礼物不会花多少钱吧，了解员工们的家庭状况，老人的补品也不会花太多钱吧。这些小小的举动，会让员工们很感动，因为，这些小事情很容易被忽略，但他们会感觉到，被人重视的感觉。一般的老板只能让员工为他卖命；而好的老板，员工会为他拼命。这就是企业文化的重要性。
我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢
如果您看不明白，我可以为您上简单的管理课，不知您是否有兴趣听。

Ⅷ 请问如何管理工厂员工

每个企业都有自己的一套管理方法,主要由人力资源部负责.一般是层层管理,层层负责.

Ⅸ 如何管理好一个工厂

转载以下资料供参考

工厂管理

一. 理解工厂的本质

设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。

赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。

一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。

二. 理解客户

1. 客户的需求

现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素:

1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责

1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责

1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责

1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责

1.5. 产品的品质可靠，稳定 品保部负责

1.6. 产品能否如期交货 PMC负责

1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责

1.8. 售后服务是否良好 市场部负责

2. 客户反馈的信息

客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈:

2.1. 客户的建议:处理途径:客户 销售部 市场部 工程课

2.2. 客户的投诉:处理途径:客户 销售部 市场部 品保课

2.3. 客户满意度调查报告:处理途径:市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门

3. 客户信息的处理

客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。

三. 理解工厂的职责

公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流:

1. 开源:

公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。

而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。

2. 节流:

即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。

既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。

工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。

现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。

工厂管理的两大目标:品质管理和成本管理

四. 品质管理

品质管理存在于工作的每一时间，每一地点

品质管理分为产品品质管理和工作品质管理

1. 产品品质管理

影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。

1.1. 对“人”管理的控制点为:（“人”为所有的雇员，非单指作业员）

1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况

1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格

1.1.3. “人”的岗位职责是否明确

1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引

1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现

1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理

1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理

1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策

1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同

1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施

1.2. 对“机”的控制点为:（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）

1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商

1.2.2. “机”采购回厂后有无验收

1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表

1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况

1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引

1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗

1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动

1.3. 对“料”的控制点为:（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）

1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择

1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验

1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验

1.3.4. 安规部品有无制定控制程序

1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力

1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论

1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。

1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商

1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。

1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护

1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现， 并采取有效措施， 防止问题进一步扩大.

1.4. “法”的控制点为:

1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》

1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格

1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核

1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化

1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训

1.5. “环”的控制点为:

1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行

1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行

1.5.3. 工作现场的温度，湿度， 噪音有无控制程序并切实执行

1.5.4. 有无应急措施防止突然断水， 断电， 断汽带来的对品质的危害

1.5.5. 对有毒， 有害物品有无管控

1.5.6. 消防和作业安全有无监管

2. 工作品质管理

工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为:

2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。

2.2. 部门的责任有无明确划分

2.3. 部门的内部架构是否齐全

2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰

2.5. 部门的运作程序有无明确规定

2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接

2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨

2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少。